一、精益生產和工業工程在中國應用的趨勢

    中國在很長時期中由于傳統的計劃經濟體制和在這種僵化體制下的工業生產方式忽視了“效率”、“效益”，致使企業乃至整個國民經濟的運行效率和效益低下。自本世紀80年代以來，中國工業體制隨著改革開放發生了根本變化，新的管理思想及管理方法開始進入中國工業領域，上海汽車工業總公司近年來推行以精益生產為主要內容的“危機管理”，桑塔納轎車生產成本連年下降5％，勞動生產率連年提高5％。中國二汽在變速箱廠推行精益生產1年，產量比原設計能力翻一番，流動資金和生產工人減少50％，勞動生產率提高1倍。一汽變速箱廠推行精益生產方式，半年中產值增長44.3％，全員勞動生產率增長37％，人均創利增長25.1％。

    推廣應用工業工程（簡稱IE）和精益生產方式（簡稱LP）等先進管理技術，使之與中國國情相結合，在中國已經成為一股不可逆轉的潮流，并為中國企業進入國際市場找到了一條捷徑。

    二、IE與LP和ISO9000的關系

    觀點之一：IE是LP的工程基礎，推進LP應先從IE入手

    精益生產是國際汽車計劃組織（IMVP）專家對日本“看板生產”的贊譽之稱。“精”即少而精，不投入多余的生產要素，只在適當時生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的零、部件）；“益”即所有生產經營活動均要有益、有效，具有經濟性。總之，精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。而IE則是為完成精益生產方式的工程基礎，IE世是精益生產的重要組成部分。日本企業在推行精益生產時，運用IE中大量的作業研究、動作研究、時間研究技術，使精益生產始終站在科學的基礎上，因此生機勃勃、卓有成效。日本企業在運用IE方面有極大的創造，使得精益生產不僅帶來了生產組織方式的質變，而且帶來了產品開發、質量控制、內外協作管理、與用戶關系等一連串帶根本性的企業組織體制、管理體制方面的重大變化和企業經營價值觀的重大改變，其中最受影響的還包括日本企業的企業文化。中國在學習、推廣LP的過程中，應該而且必須結合IE分析，從IE分析人手。

    觀點之二：在中國貫徹ISO9000，其前道工序是IE.

    ISO9000是國際標準化組織針對產品（含勞務）質量及形成產品質量所有環節的保證措施所制訂的國際通用標準。我個人以為，企業貫徹ISO9000的實質無非是采用國際標準化組織科學制訂的質量保證體系和質量管理標準來保證企業的產品質量。當我們了解了IE內涵和外邊，不難理解，IE是貫徹ISO9000的前道工序，只有通過群眾性地找問題、提問題、改善操作、優化管理，最終對形成產品質量的所有工序、環節、作業都作了改進，在這個基礎上制訂的標準，才是高質量的、可操作的、有群眾基礎的，，就事論事搞貫標文件，很有可能是原有的、落后的、不合理的操作和管理程序的簡單描述或翻版、，國際上某些企業貫標取證后，產品質量并未根本解決的事實便充分證明了這一點：所以貫徹ISO9000也應從IE基礎做起。

    三、上海－易初摩托車有限公司的成功實踐

    上海－易初摩托車有限公司（簡稱上易公司）系上海汽車工業總公司和泰國正大集團香港易初投資有限公司各出資50％合資經營的企業，于1985年開業。主要生產幸福125和幸福250兩大系列10多個品種的摩托車。1994年年產30萬輛，1995年年產達40萬輛以上。公司合資以來，產量增加了10多倍，產品遠銷阿根廷、尼日利亞、伊朗、土耳其等國。自1986年始，年年被評為“上海市先進技術企業”，1987年以來，連續7年榮獲“全國十大最佳合資（生產型）企業”的殊榮；是中國目前大型的中外合資專業摩托車生產制造公司。上易公司從1993年底開始精益生產推廣IE。

 

    （1）工作舉措

    *目標明確

    使萬元工業凈銷售量、各類生產要素利用率在同行業中以及較開展IE前，有較大幅度的提高。

    *突出重點，分步實施

    針對本公司生產能力瓶頸和實物質量失控這兩個最緊迫的問題，有針對性地開展IE，推進精益生產。實現物流理順利作業優化，向精益生產靠攏。具體講就是組織了以降低庫存為目標的準時化生產和以優化作業、提高勞動效率為目標的作業分析和MOD法。動作分析全面實現了業內配套適時供貨（即準時成套供貨）。

    *專群結合

    即專家咨詢和全員參與相結合。本公司兩次邀請了德國SES專家前來幫助推進IE，吸收了上海工程技術大學、金陵股份有限公司等專家一起對現場進行IE診斷、咨詢。我們還仿效日本企業的作法，在全員參與上下功夫，努力做到人人參與作業分析。通過全員培訓，把工序分析方法告訴每一個員工，讓他們在各自的崗位上應用IE原理和方法，從而對每一道操作工序進行深人地分析，不間斷地優化。

    *整體推進，全面提高要素的利用率

    1994年，本公司側重于勞動組織整頓、質量主體和現場管理職能轉移、質量能力評審和ISO9000要素分析內部之審核，以及迸一步強化企業文化建設，實行了維修區域管理制、運載工具集中制、產品質量現場巡查制等，初步達到了IE所要求的要素優化配合和要素效能提高的目的，對精益生產產生了整體效應。

    （2）具體操作

    *進行工序分析，實現生產作業系統的優化

    在推進日益生產的過程中，運用IE工序分析方法通過對整個制造過程的分析、產品／材料的流程分析、多人作業程序分析和布置與線路分析，初步實現了生產作業系統的優化。

    I“一個流”

    按照物流管理的最短化原則和生產流與物流相一致的原則．工廠對部分車間傳統的單機生產方式進行了試點改革，即生產工序間實行“一個流”生產（見圖1）。“一個流”的主要含義是指每道工序加工完一個制件后立即流到下一個工序。在“一個流”的生產組織中應用動作分析方法使原來的不均衡、次序不規范的生產流程得以改進。例如，在沖壓車間建立了生產流水線，使原來分散在各處的單機集中在流水線旁，從作業首道至末道的全過程通過流水作業來完成。

    II準時化生產

    在“一個流”的基礎上，1995年一季度在工廠范圍內開展了以準時化為標準的生產方式。準時化生產，是一種以人為主體，人、機、料、法、環為管理內容，采用拉動式生產的管理方式，它是精益生產的援助。通過以總裝車間為龍頭，采取下道向上道要料，上道按下道的需求實行“拉動式”生產，從而取消了工廠內部的在制品倉庫，實現了物流最短化。

    III鏟運集中制

    對物流進行科學分析，對公司鏟運（鏟車、電瓶車運輸）方式實行集中管理，即將人員、車輛集中到歸口部門，以收料方為主管部門，對各自管轄的車輛和人員統一調度使用，完成各自范圍的搬運作業。

    *進行作業分析，改進作業方法

    I設備一級管理

    設備的正常運行是實行準時化生產的前提條件。工廠對各車間機修力量分散；各自為政，設備濫、疊、多，占地面積大，維修人員工作量普遍不足等弊端，實施設備區域維修集中管理。每一區域配備了機、電工程師，從原有的“坐診”制改為“出診”巡訪制，即通過預防性維修來確保工廠設備的正常運行。

    II適時供貨

    在準時化生產的基礎上，從1994年10月起開展適時供貨的試點工作。適時供貨是指運用多種管理手段和方法，對人、財、物、時間、空間進行優化組合，做到以必要的勞動確保在適當的時間內，按適當的數量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量供貨，消除無效勞動和浪費，降低成本，提高產品質量，用最少的投入實現最大產出的供貨方式。①工廠總裝、部裝車間的各主要零件。按生產需求和適時供貨的栗求，分別制訂了作業標準。②改變配套件的送貨方式，加強了作業計劃的編制和檢查，制訂了定期定量指標，做到既保證生產，又定時、定點、定量供貨。

    III看板管理

    看板是精益生產方式實現從后道向前道工序取貨的“拉動式”的準時化生產所采用的工具，看板管理就是用看板來實現準時化生產的管理方法。本公司在車間之間、工序之間應用看板這一管理工具，嚴格控制物流的時間和數量，實行在必要的時候必要數量的零件到達必要的需求場地。

    *進行動作分析，形成最經濟的作業方法

    通過對操作者的作業動作進行細微的分析,力求省去不合理的、浪費的動作，制定出輕松、安全、正確、高效率的動作序列．以形成最經濟的作業方法。①提高人工作業率，對試點車間的每個操作崗位進行動作分析，尋找每個動作的有效性。通過標準作業卡，將操作者的行為標準化．并從人工作業率角度進行工藝調整。②進行影像分析對試點車間的每個工位操作全過程的所有動作進行錄像，并用慢鏡頭逐個分析，在此基礎上進行綜合改進。③合理分解時間定額，重新組合部分車間定額時間的構成要素，制訂出新穎的機動時間作考核標準。

    始終貫徹以人為本的IE思想，調動全體員工的最大積極性。1995年，試行開展了“以我為中心，尋找本崗位各種不合理因素”為主題內容的TEAM活動，從最基層、最基礎做起，來帶動全面性、全員性TEAM活動的推進。目前已設立50多個TEAM。

    此外，還注意在強化信息管理系統和貫標工作中貫徹IE思想，優化管理流程。目前公司正在推行MRPII的管理方法，已完成倉庫管理模塊。使倉庫內物資流動的信息即時地被控制和反饋。在貫徹ISO9000國際質量保證標準中，應用IE的作業分析方法，消除原文件中冗余的工作，提高文件的可操作性和合理性，并用IE分析來規定質量活動的程序文件，以確定每次質量工作的最終方案。

    （3）效果

    *萬元產值占用生產資金下降15％，生產過程在制品資金周轉天數加快31．4％。

    *工廠在1995年產量比1994年增加30％的基礎上，1～6月的存貨資金比1994年平均每月下降129萬元。

    *原有各類鏟車、電瓶年41輛，運輸人員48人；現在車輛減至30輛，人員減至32人，鏟運量和車輛使用率比以前提高85％以上。

    *精簡維修和管理人員24人（為原來的42％），壓縮各類維修設備56臺｛為原來的37％），減少維修場地1351m2。實現全廠設備故障停機率低于1％，關鍵設備低于0．5％。，設備完好率達95％以上，關鍵設備達100％，設備維修準點率達100％。

    *公司外配套零件的適時供貨率達到95％，月平均庫存資金下降161萬元，周轉天數縮短5天。

    *殼體車間現場在制品從原先的5000件減少到現在的500件。

    *原來排氣管生產組有90只工位器具用來工位之間傳遞和堆放半成品、成品。現在只需22只工位器具。

    *焊接車間通過動作分析，去掉10個不必要的動作，勞動生產率提高30％。

    *提出合理化提案120條，完成TEAM成果40余個。