一、公司背景
　作為一個民營企業，北京大易通機電工程有限公司（以下簡稱“大易通”）在強手如林的北京市場上闖出了一條屬于自己的發展空間；作為一個安裝公司，業務范圍涉及建筑通風設備加工與安裝工程、機電設備、強弱電安裝等；作為一名實干家，大易通公司的總經理崔建勛日夜思考的是如何把公司推向一個成長的新臺階；作為一個問題，大易通的發展如何借助信息化這個生產力成了各方聚焦的核心；
    大易通成立十幾年來，相繼承接了一大批工程項目，在施工業界贏得了很好的聲譽，并與北京建工、北京市安裝工程公司等單位建立起來很好的合作關系；尤其是近幾年來，公司取得了飛速的發展，承接的項目數量每年都呈遞增趨勢，承接的項目規模也越來越大，地域分布也呈現多區域化；公司越來越有規模，拿總經理的話說“既有的管理模式不再適應公司的發展，尤其是如何進行多項目管理，如何控制項目成本等成了管理層面臨的問題，又是亟需解決的問題……”；
　　經營預算、材料供應與結算、財務、物資庫房、技術、勞務合同簽訂及結算支付等都部門或業務集中的總部所在地，而這些業務又與項目施工緊密相連，一線項目部常設崗位是項目經理、工長、施工員等，項目部的主要任務就是合理的組織資源保證生產，確保質量，當然也擔負著成本管理的責任；就是在這種背景下，大易通公司引進了廣聯達施工成本管理信息系統（GCM），著手在全公司在施項目的成本管理。
    二、需求概要
　實施組進駐后，通過全面的業務調研，大易通總體需求如下：
    1．公司在庫物資管理問題；多年的發展和積累，積存了大量的機電設備、通風設備、電工電料及各類施工用具及機械等，悉數存放在公司總部，這批物資基本處于無人關注、帳實不符等狀態中，甚至有些已經老化、腐蝕或報廢，如何讓這些熟睡多載的物資重新蘇醒成了擺在面前的一個緊急需求；
    2．項目的范圍和進度管理；過去項目基本不做WBS分解，由于多數情況下不承攬土建業務，安裝工程從屬性有比較強，也就是受制于土建影響較大，正是這個表面原因，導致了過去不重視施工范圍管理的問題，就是項目工作進行了分解，也多是應付建設單位檢查，無從談起對內部的管理控制，為此還衍生了業務交圈、內部溝通不暢等新的問題；
    3．及時的預算收入控制實際支出；項目中標后，中標預算本應成為控制各項支出的依據，這種思路過去也沒有問題，但還是在手工核算對比階段，少量的幾個項目還可以實行，多項目就是問題，并且強調效率和結果的準確；
    4．物資計劃、物資采購、供應商結算與支付等業務線的管理；項目基本無物資總計劃，材料采購計劃從項目一線隨時可能提出，由于生產不能停，就造成了物資采購環節的無序緊張和滅火器式的工作方式，隨時接聽電話就可能啟動外出購買材料，部門間的合作頻起硝煙；
    5．分包管理；項目現場的材料領用過去基本處于空白，購進現場的材料最后一合計總是超過計劃又不知去向，這本是現場物資管理的問題，也是分包管理的重要一環，物資的現場領用以及分包一線的管理也提上日程；
    6．遠程監管項目，項目的制造成本即時匯集核算，項目經營信息即時獲取；對于項目的日常監管，走動式管理依然重要，可總是有更多更重要的事情需要領導層去做，而領導有空閑的時候（比如晚間）又不一定能夠即時找到相關的人，隨時了解項目經營信息成了迫切需求。
    三、應用模式
    1. 進度計劃
　　進度計劃的范圍包括大易通在施的所有項目，各個項目為第一級節點，每個項目下的專業為第二級節點，核算單位到項目，也就是滿足各個項目的成本單獨匯集；進度計劃的WBS分解部分由公司工程部牽頭，組織工長、預算、材料、技術等部門參與，日常進度的跟蹤由工程部信息員負責，具體操作可在公司也可在遠程操作。
    2. 收入管理
　　首先將項目中標合同在系統中全部進行登記，主要登記信息為合同名稱，時間以及甲乙雙方的信息，如果存在合同的電子文檔，將文檔在附件管理中鏈接，以便隨時在線查看；接著把中標合同預算要導入系統，并拆分到項目下的專業部位即可，日常的變更單及變更的經濟洽商文件也通過系統托管起來；甲方報量通過系統直接出具，工程算量和定額套價都在系統中自動完成，項目的即時收入狀況支持隨時在線查詢。
    3. 材料和機械管理
　　首先是基礎信息的規范和整理，材料分類沿用了系統提供的基礎字典，供應商名冊經過梳理整理一新，原始單據格式重新規定和要求，如入庫單和出庫單等全部經由系統打印出具；計劃的管理經由工程部牽頭，工程開工前，就要提供物資總計劃，階段提取采購計劃，由工程部在系統中提交給物資部執行；物資部把采購來的物資分別運抵項目現場或公司總部待加工，物資部門根據收到的外來原始憑證記入系統，經過系統的加工，對供應商的結算與欠付情況、項目的物資成本狀況等一一呈現出來；機械設備的管理，對于大易通而言主要是折舊的處理，折舊辦法由財務部具體管理，從而也保證了口徑的統一。
    4. 勞務和分包管理
　　項目現場重點加強了領料管理，領料環節重點加強的是領料單位的管理，也就是對分包單位的領料措施執行的強化，結果就是保障了材料往來清晰，也保障了核算的準確性；分包管理還有一大塊就是現場發生量的結算和預算部門對每份工程量的審核，這條業務線也通過系統全部托管起來。
    5. 成本核算與分析
　　由財務部統一了核算口徑，無論是預算收入，還是人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費支出，都關聯到統一的核算口徑上，按期間做橫向對比，就可做到及時了解項目經營狀況；同時通過與各個項目即核算單位的關聯，又可以了解每個項目的成本構成和四算對比（預算收入、目標成本、計劃成本和實際成本）狀況。
    6. 遠程管理
　　遠程管理有兩個層面，第一個是遠程在線查詢，只要在公司的服務器24小時開機并在廣域網線上，就可以支持任一安裝軟件的客戶端，遠程24小時登入系統，查詢項目的即時成本信息，這個需求已經實現；第二個層面是遠程錄入數據，服務器在公司，而在外的項目材料的入庫、出庫等單據就可以通過遠程錄入到公司服務器，這樣服務器的數據也是及時能反饋項目的即時經營信息的，當然這種遠程錄入需要對寬帶線寬有一定的要求。
    四、用戶收益
    1．材料計劃、合同、入庫、出庫和庫房等業務實現系統托管，不僅提高了工作效率，更重要的是促進了部門交圈業務的進展；還有基礎管理的加強，也支撐了公司管理的可持續發展；
    2．中標預算數據與實際消耗數據實現了橫向的對比分析，每發生一筆的實際成本對應的預算收入線在哪里即時可以做到對比，做到了事前控制和事后分析；
    3．進度計劃的編制、時間安排、材料計劃、人員計劃、資金計劃等等做到提起預期，這些工作的提前，對有效的發現風險和規避施工風險起到了重要作用；
    4．多項目的施工過程信息，全程記錄在系統中，并可以隨時查詢，及時掌控成本信息，把握經營契機做變更管理或索賠都有了保障和支撐；
    5．團隊的學習氛圍、進取精神、協作意識等都有了不同程度的增強，尤其是系統平穩運行后，部門間減少了溝通成本，增多了溝通話題，這一切不僅保障了成本管理的有序進行，還有力的促進公司其他方面的協調發展。
　　軟件系統的上線，應用效益不斷呈現，在收獲短期利益的同時，長遠利益也在計劃中漸出水面，把握市場主動，贏得明天已經成為我們共同的目標，走向未來的路已經鋪就，現在每一天的進步正是要追求的，把握和珍惜好現在每一點的進取，管理的提升和效益的豐收必將成為可能。