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南孚：信息化與精益六西格瑪?shù)墓芾?/h1>
本來，推進(jìn)信息化和國際化沒有多大關(guān)系。
國際化的道路各不相同，但對企業(yè)管理提出新要求是一致的。人治是我國不少企業(yè)的管理特色和優(yōu)點(diǎn)，而在國際交往過程中，規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理更為國際友人所看重,這就少不了要用信息化手段提高管理水平。由于國際化外在的推動，企業(yè)更容易打破企業(yè)固有的利益格局對信息化造成的阻力。因而，國際化的一個意外收獲是，推動了信息化的步伐。
走進(jìn)南孚，幾乎看不到國際企業(yè)的影子！
在具有濃厚民族氣息的南孚正門旁，是“振興民族工業(yè)，爭創(chuàng)世界名牌”幾個金色大字。在辦公樓前有一個宣傳欄，是中國共產(chǎn)黨三個代表的宣傳口號以及對2005年先進(jìn)集體的表彰。在辦公樓二層有一個展覽廳，那里擺滿了各級政府授予南孚的榮譽(yù)。這一切都是一個國企的典型作風(fēng)，怎么看都不像一個國際化的公司。
其實(shí)，細(xì)心的參觀者會發(fā)現(xiàn)一些國際化的蛛絲馬跡：在展覽廳里有一張董事會開會的場景照片，在最顯著的位置是一位外國人。是不是南孚的主人早已換了？的確，現(xiàn)在控股南孚的是日化巨頭寶潔。
就是在南孚生產(chǎn)車間工作的員工也不會想到，他們正在生產(chǎn)的電池和飄柔等洗發(fā)水一樣，都是同屬一個大股東的產(chǎn)品，更不會聯(lián)想到工作方式的變化是因?yàn)楣蓶|變化引起的。然而，隨著控股方的改變，一場管理變革也自上而下開始了，信息化作為提升管理水平的重要手段備受南孚高層重視。
靚女出嫁也有煩
上世紀(jì)90年代，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧靚女先嫁思想的影響下，大江南北掀起了一股吸引外資的潮流。各地政府紛紛找出當(dāng)?shù)匦б婧玫钠髽I(yè)，吸引外資加盟。不論是鎖定南平，還是圈定更大范圍的福建，南孚毫無疑問都是一個靚女。在1991年，南孚的銷售收入還只有1750萬元，到2002年就達(dá)到71751萬元，短短的十來年增長了41倍。飛速發(fā)展中的南孚，成功出嫁。1999年南孚走上中外合資的道路，2003被吉列公司收購，2005年寶潔公司控股吉列，從而南孚成了寶潔旗下的公司，也成為一個真正的國際化公司。
按照當(dāng)時的說法，吸引外資的一個重要目的是為了學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。南孚能夠獲得每年近4倍的增長，在管理上也有其獨(dú)到之處。那么，作為靚女出嫁的南孚，在管理上是否能夠滿足洋老板的要求呢？
這要從南孚原有的管理模式說起。南孚的管理模式與南孚的成長經(jīng)歷息息相關(guān)。在上世紀(jì)80年代末國企改革號角聲中，南孚的前身南平電池廠的廠長陳來茂被“松綁放權(quán)”，走上創(chuàng)業(yè)的道路。他認(rèn)為，企業(yè)要抓住機(jī)遇有三要素——敢冒險(xiǎn)、決策快、行動快。這個思想引導(dǎo)南孚走上了一個快速發(fā)展的道路，也主導(dǎo)了當(dāng)時南孚的企業(yè)管理。這是一種典型的創(chuàng)業(yè)階段的管理模式，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，突出個體能力的發(fā)揮，強(qiáng)化個體的重要性。在企業(yè)日常管理上，以人治為主，對管理上的規(guī)范不夠重視。
這和洋老板所要求的規(guī)范管理不相適應(yīng)，成為靚女出嫁后的一個問題。南孚現(xiàn)任首席執(zhí)行官丁曦明說，被收購帶來的一個好處就是對管理要求提高了。寶潔會把南孚的管理模式，跟同在中國的金霸王、吉列等做比較，提出各種規(guī)范管理的要求。按照規(guī)范管理的要求，要對企業(yè)的一切經(jīng)營行為做到事先的計(jì)劃，事中的控制，事后的分析、考核以及對未來的預(yù)測，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為要流程化、規(guī)范化，從而達(dá)到全過程的有效管理。
事實(shí)上，南孚當(dāng)時的管理現(xiàn)狀和這個要求還有一些差距，主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)制造兩個方面。在供應(yīng)鏈管理上，對經(jīng)銷商管理混亂，甚至沒有一個比較完整的客戶檔案。更麻煩的是，庫存與車間、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)。在生產(chǎn)制造方面，主要問題是生產(chǎn)與計(jì)劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤。
靠什么來縮小管理差距呢？信息化作為提高管理水平的重要手段被突出出來。南孚信息中心主任朱文輝認(rèn)為，企業(yè)信息化建設(shè)的過程也是企業(yè)管理水平改進(jìn)提高的過程。一條設(shè)計(jì)合理、分工明確、責(zé)任清楚的虛擬管理流水線，能夠較少受到人為因素的影響，能夠?qū)⒁恍┕芾碇贫裙袒Ｕ窃谶@種情況下，2002年南孚與用友簽訂了U821合同,開始實(shí)施財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)一體化，并于2005年12月升級到U861，實(shí)施生產(chǎn)制造系統(tǒng)。
管理點(diǎn)評強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)與規(guī)范管理
這兩者似乎有著與生俱來的矛盾。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)總借口尊重實(shí)際情況，而打破規(guī)范管理的條條框框，認(rèn)為只有這樣才能提高效率。而規(guī)范管理總想把所有人納入到約束范圍之內(nèi)，包括強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。
在我國不少中小企業(yè)，都有一個強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。這個領(lǐng)導(dǎo)可能是企業(yè)創(chuàng)始人，也可能是為企業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)的人，他們一個共同的特點(diǎn)就是在企業(yè)具有極高的威望，可以一言九鼎。在企業(yè)一定時期，特別是在創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模不大的時候，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)可以充分發(fā)揮個人能力和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，處理得當(dāng)?shù)脑挘梢砸龑?dǎo)企業(yè)走上一個快速發(fā)展的道路。在這個時期，規(guī)范管理不為人所重視，被認(rèn)為是效率的克星。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)對一些新情況感到恐懼，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)很多事情失去了控制，不在自己的掌控之中。其實(shí)，隨著員工數(shù)量增多，員工與領(lǐng)導(dǎo)直接接觸的機(jī)會變少，領(lǐng)導(dǎo)很難依靠個人威望約束員工行為。規(guī)范管理盡管有一定成本，卻可以自動約束、激勵員工行為，提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從繁雜的日常工作中解放出來。
管理300萬經(jīng)銷商
如果聽說哪家公司有近300萬的經(jīng)銷商，難免讓人嚇一跳。丁曦明說，南孚原來也是采取總經(jīng)銷制度，在一個城市只有一個經(jīng)銷商，由他去向全北京銷售點(diǎn)送貨。一段時間后，經(jīng)銷商長大了，這個地區(qū)就被他控制了，就以此壓低價(jià)格并拖欠貨款。迫不得已，南孚采取了渠道扁平化策略，經(jīng)銷商數(shù)量迅速膨脹。面對幾百萬的經(jīng)銷商，信用控制、訂單處理、物流管理、銷售預(yù)測等方面都是一個大問題。在國際化之前，南孚人依靠多年的經(jīng)驗(yàn)靈活處理還可以應(yīng)付，外資控股之后，提出規(guī)范的管理要求，更重視定量的分析，憑借經(jīng)驗(yàn)來處理就不夠了。
丁曦明說：“用友U821上線幫了我們一個大忙，人工很難處理這么大的數(shù)據(jù)量，還很容易出錯。”南孚ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人廖江輝介紹，在處理銷售訂單時，關(guān)鍵是要根據(jù)經(jīng)銷商的信用額度以及歷史銷售狀況判斷是否該發(fā)貨。某經(jīng)銷商下一個銷售訂單，系統(tǒng)生成發(fā)貨申請單，經(jīng)過信用管理部的評審才可以進(jìn)入發(fā)貨程序。比如：某個經(jīng)銷商授信額度只有100萬元，當(dāng)他下達(dá)一個50萬元的訂單時，要看他已經(jīng)用了多少額度，從而判斷這50萬元中多少是需要經(jīng)銷商付現(xiàn)金的。以前，這需要手工查銷售底冊的發(fā)貨紀(jì)錄和財(cái)務(wù)記錄。在經(jīng)銷商增加后，這個工作量就非常巨大了。系統(tǒng)上線后，業(yè)務(wù)員不論在任何地方接到訂單，只要在系統(tǒng)中輸入經(jīng)銷商的編碼，就可以查詢該經(jīng)銷商包括發(fā)貨記錄和回款信息在內(nèi)的各種信息。
數(shù)量巨大的經(jīng)銷商，對物流管理也是一個大挑戰(zhàn)。和大多數(shù)國企一樣，南孚原來有著自己的車隊(duì)。外資控股之后，為消減成本，南孚開始與專業(yè)的物流公司合作。南孚把發(fā)貨單傳真給物流公司，物流公司再把信息錄入自己的系統(tǒng)。這樣做不僅會有傳真斷線的麻煩，還可能因?yàn)殇浫脲e誤導(dǎo)致發(fā)錯貨物。廖江輝介紹，現(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)了信息自動傳輸，省去了中間容易出錯的環(huán)節(jié)，南孚系統(tǒng)里的電子發(fā)貨單可以傳給物流公司，并被系統(tǒng)自動讀取。這種高效物流，為南孚電池及時發(fā)貨到全國經(jīng)銷商提供了強(qiáng)大基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)流程信息化，系統(tǒng)功能覆蓋從銷售訂單到采購訂單、采購入庫、領(lǐng)料出庫、半成品入庫、產(chǎn)成品入庫、銷售發(fā)貨、收付款的完整業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)流程之間有機(jī)集成地連接起來，流程所涉及各崗位的工作更加規(guī)范高效。
管理點(diǎn)評扁平與可控
控制市場價(jià)格體系、減少中間環(huán)節(jié)利潤、更高的回款效率等等都是廠商選擇渠道扁平化的理由。扁平化讓廠商有能力控制住單個經(jīng)銷商，卻容易導(dǎo)致經(jīng)銷商管理失控。管理幾百萬的經(jīng)銷商和管理幾十個總代理有著完全不同的工作量。盡管小經(jīng)銷商比總代理的談判籌碼要少，但是工作量不見得會減少，同樣有客戶檔案、信用分析、發(fā)貨管理、應(yīng)收賬款催收、物流等工作。由于相應(yīng)的管理手段和人員沒有及時調(diào)整，一些廠商扁平化過程中錯亂倍出，比如：客戶檔案不能及時更新，發(fā)貨、回款不能對應(yīng)，物流不能跟進(jìn)等問題，甚至出現(xiàn)到期應(yīng)收賬款無人催收的狀況。忙亂成為銷售部門的典型狀態(tài)，廠商最終不得不放棄扁平化。
其實(shí)，信息化正在幫助廠商實(shí)現(xiàn)扁平化的夢想。借助信息化，廠商銷售人員可以輕松掌握和分析渠道縱向和橫向各類信息，成功管理數(shù)量龐大的渠道。
生產(chǎn)以6σ為目標(biāo)
在南孚的電池生產(chǎn)車間，記者看到一個六西格瑪（6σ）的宣傳板。朱文輝說，為了提高電池品質(zhì)，南孚在推進(jìn)信息化的同時實(shí)施了6σ項(xiàng)目，現(xiàn)在南孚能達(dá)到5σ的水平。
6σ管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理，是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項(xiàng)目，大到一個企業(yè)都可以計(jì)量。對南孚來說，最需要實(shí)施定量管理的是原材料。很長一段時間，南孚原材料庫存管理和領(lǐng)取控制不嚴(yán)、配方改變沒有反映到領(lǐng)料和采購上、車間實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃不一致等問題都是常見的問題。
由于地處福建南平偏僻的山溝里，大量儲備原材料是南孚適應(yīng)市場變化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。原來各個車間的領(lǐng)料單據(jù)是在月底結(jié)賬集中統(tǒng)計(jì)，這樣導(dǎo)致庫存賬目和實(shí)際不符合，使得采購及生產(chǎn)部門對庫存的分析失真。廖江輝介紹，U861上線后，在各個車間成立了現(xiàn)場倉庫，幾乎所有的大宗原輔料與配件的領(lǐng)料方式都采取入庫倒沖，各個車間的發(fā)料完全據(jù)訂單的基礎(chǔ)上考慮現(xiàn)場數(shù)量及批量的因素進(jìn)行發(fā)料，做到有的放失。生產(chǎn)運(yùn)營、車間只要打開系統(tǒng)中的庫存分布表便可知道料品與配件的庫存情況，保證庫存的準(zhǔn)確性。
原料控制的另外一個難題是原料配方與領(lǐng)料、采購脫節(jié)。由于工藝原因，同品種的電池會由于季度或其它原因的變化，用料的配方要經(jīng)常變更。但是用料配方改變后，車間的領(lǐng)料以及原材料采購并沒有隨之改變，從而造成了車間出現(xiàn)缺料的情況，有些自制品的質(zhì)量也得不到保證。為此，南孚通過軟件中的物料清單、工程變更模塊統(tǒng)一進(jìn)行物料配方的變更，同時變更生產(chǎn)訂單，再通過系統(tǒng)把變化后的信息反饋到采購部、生產(chǎn)運(yùn)營部。
從理論上說，生產(chǎn)要按照計(jì)劃執(zhí)行，可是在車間有一定規(guī)模后，就很可能違背生產(chǎn)計(jì)劃，這是南孚曾經(jīng)經(jīng)常發(fā)生的情況。南孚每年要生產(chǎn)十幾億支不同規(guī)格型號的電池，有八個大車間，幾十條流水線，是典型的少品種大批量的模式，各個配件與流水線車間的領(lǐng)料量與生產(chǎn)批量都很大，各個車間的自由度也很大。廖江輝介紹，用生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)的話說，各個車間好像各個小工廠，生產(chǎn)運(yùn)營部每周會把周書面計(jì)劃下達(dá)給各個車間，但會出現(xiàn)有的車間沒法按照生產(chǎn)指令單執(zhí)行的現(xiàn)象。造成的問題是某個容易生產(chǎn)的配件被大量生產(chǎn)，而某些難度比較高的配件卻生產(chǎn)很少，最終造成電池產(chǎn)量的下降。在沒上系統(tǒng)前，南孚只能進(jìn)行事后的分析。現(xiàn)在，生產(chǎn)計(jì)劃是由系統(tǒng)自動下達(dá)給各車間，生產(chǎn)派工執(zhí)行只能按照計(jì)劃執(zhí)行，如有變更需要生產(chǎn)部進(jìn)行變更生產(chǎn)訂單。
管理點(diǎn)評精益生產(chǎn)與6σ
6σ是一種項(xiàng)目驅(qū)動型的質(zhì)量改進(jìn)方法，它的一個優(yōu)勢是運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)工具識別具體的產(chǎn)品及過程改進(jìn)機(jī)會，所以，6σ成功實(shí)施有賴于高質(zhì)量的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析,這需要得到信息化的支持。精益生產(chǎn)最早應(yīng)用于豐田汽車，更多地應(yīng)用邏輯思維方式，相對而言對數(shù)據(jù)質(zhì)量要求較低。它們的結(jié)合可實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析與邏輯思維兩者方法論上的取長補(bǔ)短，更有效地識別質(zhì)量變異和浪費(fèi)。對具體的改進(jìn)項(xiàng)目，一方面應(yīng)首先使用各種精益方法消除不增加價(jià)值的生產(chǎn)步驟及過程內(nèi)的浪費(fèi)活動，然后再運(yùn)用6σ管理法對有關(guān)過程深入研究。
集成系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)情報(bào)信息數(shù)據(jù)庫
本來，推進(jìn)信息化和國際化沒有多大關(guān)系。
國際化的道路各不相同，但對企業(yè)管理提出新要求是一致的。人治是我國不少企業(yè)的管理特色和優(yōu)點(diǎn)，而在國際交往過程中，規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理更為國際友人所看重,這就少不了要用信息化手段提高管理水平。由于國際化外在的推動，企業(yè)更容易打破企業(yè)固有的利益格局對信息化造成的阻力。因而，國際化的一個意外收獲是，推動了信息化的步伐。
走進(jìn)南孚，幾乎看不到國際企業(yè)的影子！
在具有濃厚民族氣息的南孚正門旁，是“振興民族工業(yè)，爭創(chuàng)世界名牌”幾個金色大字。在辦公樓前有一個宣傳欄，是中國共產(chǎn)黨三個代表的宣傳口號以及對2005年先進(jìn)集體的表彰。在辦公樓二層有一個展覽廳，那里擺滿了各級政府授予南孚的榮譽(yù)。這一切都是一個國企的典型作風(fēng)，怎么看都不像一個國際化的公司。
其實(shí)，細(xì)心的參觀者會發(fā)現(xiàn)一些國際化的蛛絲馬跡：在展覽廳里有一張董事會開會的場景照片，在最顯著的位置是一位外國人。是不是南孚的主人早已換了？的確，現(xiàn)在控股南孚的是日化巨頭寶潔。
就是在南孚生產(chǎn)車間工作的員工也不會想到，他們正在生產(chǎn)的電池和飄柔等洗發(fā)水一樣，都是同屬一個大股東的產(chǎn)品，更不會聯(lián)想到工作方式的變化是因?yàn)楣蓶|變化引起的。然而，隨著控股方的改變，一場管理變革也自上而下開始了，信息化作為提升管理水平的重要手段備受南孚高層重視。
靚女出嫁也有煩
上世紀(jì)90年代，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧靚女先嫁思想的影響下，大江南北掀起了一股吸引外資的潮流。各地政府紛紛找出當(dāng)?shù)匦б婧玫钠髽I(yè)，吸引外資加盟。不論是鎖定南平，還是圈定更大范圍的福建，南孚毫無疑問都是一個靚女。在1991年，南孚的銷售收入還只有1750萬元，到2002年就達(dá)到71751萬元，短短的十來年增長了41倍。飛速發(fā)展中的南孚，成功出嫁。1999年南孚走上中外合資的道路，2003被吉列公司收購，2005年寶潔公司控股吉列，從而南孚成了寶潔旗下的公司，也成為一個真正的國際化公司。
按照當(dāng)時的說法，吸引外資的一個重要目的是為了學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。南孚能夠獲得每年近4倍的增長，在管理上也有其獨(dú)到之處。那么，作為靚女出嫁的南孚，在管理上是否能夠滿足洋老板的要求呢？
這要從南孚原有的管理模式說起。南孚的管理模式與南孚的成長經(jīng)歷息息相關(guān)。在上世紀(jì)80年代末國企改革號角聲中，南孚的前身南平電池廠的廠長陳來茂被“松綁放權(quán)”，走上創(chuàng)業(yè)的道路。他認(rèn)為，企業(yè)要抓住機(jī)遇有三要素——敢冒險(xiǎn)、決策快、行動快。這個思想引導(dǎo)南孚走上了一個快速發(fā)展的道路，也主導(dǎo)了當(dāng)時南孚的企業(yè)管理。這是一種典型的創(chuàng)業(yè)階段的管理模式，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，突出個體能力的發(fā)揮，強(qiáng)化個體的重要性。在企業(yè)日常管理上，以人治為主，對管理上的規(guī)范不夠重視。
這和洋老板所要求的規(guī)范管理不相適應(yīng)，成為靚女出嫁后的一個問題。南孚現(xiàn)任首席執(zhí)行官丁曦明說，被收購帶來的一個好處就是對管理要求提高了。寶潔會把南孚的管理模式，跟同在中國的金霸王、吉列等做比較，提出各種規(guī)范管理的要求。按照規(guī)范管理的要求，要對企業(yè)的一切經(jīng)營行為做到事先的計(jì)劃，事中的控制，事后的分析、考核以及對未來的預(yù)測，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為要流程化、規(guī)范化，從而達(dá)到全過程的有效管理。
事實(shí)上，南孚當(dāng)時的管理現(xiàn)狀和這個要求還有一些差距，主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)制造兩個方面。在供應(yīng)鏈管理上，對經(jīng)銷商管理混亂，甚至沒有一個比較完整的客戶檔案。更麻煩的是，庫存與車間、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)。在生產(chǎn)制造方面，主要問題是生產(chǎn)與計(jì)劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤。
靠什么來縮小管理差距呢？信息化作為提高管理水平的重要手段被突出出來。南孚信息中心主任朱文輝認(rèn)為，企業(yè)信息化建設(shè)的過程也是企業(yè)管理水平改進(jìn)提高的過程。一條設(shè)計(jì)合理、分工明確、責(zé)任清楚的虛擬管理流水線，能夠較少受到人為因素的影響，能夠?qū)⒁恍┕芾碇贫裙袒Ｕ窃谶@種情況下，2002年南孚與用友簽訂了U821合同,開始實(shí)施財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)一體化，并于2005年12月升級到U861，實(shí)施生產(chǎn)制造系統(tǒng)。
管理點(diǎn)評強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)與規(guī)范管理
這兩者似乎有著與生俱來的矛盾。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)總借口尊重實(shí)際情況，而打破規(guī)范管理的條條框框，認(rèn)為只有這樣才能提高效率。而規(guī)范管理總想把所有人納入到約束范圍之內(nèi)，包括強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。
在我國不少中小企業(yè)，都有一個強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。這個領(lǐng)導(dǎo)可能是企業(yè)創(chuàng)始人，也可能是為企業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)的人，他們一個共同的特點(diǎn)就是在企業(yè)具有極高的威望，可以一言九鼎。在企業(yè)一定時期，特別是在創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模不大的時候，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)可以充分發(fā)揮個人能力和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，處理得當(dāng)?shù)脑挘梢砸龑?dǎo)企業(yè)走上一個快速發(fā)展的道路。在這個時期，規(guī)范管理不為人所重視，被認(rèn)為是效率的克星。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)對一些新情況感到恐懼，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)很多事情失去了控制，不在自己的掌控之中。其實(shí)，隨著員工數(shù)量增多，員工與領(lǐng)導(dǎo)直接接觸的機(jī)會變少，領(lǐng)導(dǎo)很難依靠個人威望約束員工行為。規(guī)范管理盡管有一定成本，卻可以自動約束、激勵員工行為，提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從繁雜的日常工作中解放出來。
管理300萬經(jīng)銷商
如果聽說哪家公司有近300萬的經(jīng)銷商，難免讓人嚇一跳。丁曦明說，南孚原來也是采取總經(jīng)銷制度，在一個城市只有一個經(jīng)銷商，由他去向全北京銷售點(diǎn)送貨。一段時間后，經(jīng)銷商長大了，這個地區(qū)就被他控制了，就以此壓低價(jià)格并拖欠貨款。迫不得已，南孚采取了渠道扁平化策略，經(jīng)銷商數(shù)量迅速膨脹。面對幾百萬的經(jīng)銷商，信用控制、訂單處理、物流管理、銷售預(yù)測等方面都是一個大問題。在國際化之前，南孚人依靠多年的經(jīng)驗(yàn)靈活處理還可以應(yīng)付，外資控股之后，提出規(guī)范的管理要求，更重視定量的分析，憑借經(jīng)驗(yàn)來處理就不夠了。
丁曦明說：“用友U821上線幫了我們一個大忙，人工很難處理這么大的數(shù)據(jù)量，還很容易出錯。”南孚ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人廖江輝介紹，在處理銷售訂單時，關(guān)鍵是要根據(jù)經(jīng)銷商的信用額度以及歷史銷售狀況判斷是否該發(fā)貨。某經(jīng)銷商下一個銷售訂單，系統(tǒng)生成發(fā)貨申請單，經(jīng)過信用管理部的評審才可以進(jìn)入發(fā)貨程序。比如：某個經(jīng)銷商授信額度只有100萬元，當(dāng)他下達(dá)一個50萬元的訂單時，要看他已經(jīng)用了多少額度，從而判斷這50萬元中多少是需要經(jīng)銷商付現(xiàn)金的。以前，這需要手工查銷售底冊的發(fā)貨紀(jì)錄和財(cái)務(wù)記錄。在經(jīng)銷商增加后，這個工作量就非常巨大了。系統(tǒng)上線后，業(yè)務(wù)員不論在任何地方接到訂單，只要在系統(tǒng)中輸入經(jīng)銷商的編碼，就可以查詢該經(jīng)銷商包括發(fā)貨記錄和回款信息在內(nèi)的各種信息。
數(shù)量巨大的經(jīng)銷商，對物流管理也是一個大挑戰(zhàn)。和大多數(shù)國企一樣，南孚原來有著自己的車隊(duì)。外資控股之后，為消減成本，南孚開始與專業(yè)的物流公司合作。南孚把發(fā)貨單傳真給物流公司，物流公司再把信息錄入自己的系統(tǒng)。這樣做不僅會有傳真斷線的麻煩，還可能因?yàn)殇浫脲e誤導(dǎo)致發(fā)錯貨物。廖江輝介紹，現(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)了信息自動傳輸，省去了中間容易出錯的環(huán)節(jié)，南孚系統(tǒng)里的電子發(fā)貨單可以傳給物流公司，并被系統(tǒng)自動讀取。這種高效物流，為南孚電池及時發(fā)貨到全國經(jīng)銷商提供了強(qiáng)大基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)流程信息化，系統(tǒng)功能覆蓋從銷售訂單到采購訂單、采購入庫、領(lǐng)料出庫、半成品入庫、產(chǎn)成品入庫、銷售發(fā)貨、收付款的完整業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)流程之間有機(jī)集成地連接起來，流程所涉及各崗位的工作更加規(guī)范高效。
管理點(diǎn)評扁平與可控
控制市場價(jià)格體系、減少中間環(huán)節(jié)利潤、更高的回款效率等等都是廠商選擇渠道扁平化的理由。扁平化讓廠商有能力控制住單個經(jīng)銷商，卻容易導(dǎo)致經(jīng)銷商管理失控。管理幾百萬的經(jīng)銷商和管理幾十個總代理有著完全不同的工作量。盡管小經(jīng)銷商比總代理的談判籌碼要少，但是工作量不見得會減少，同樣有客戶檔案、信用分析、發(fā)貨管理、應(yīng)收賬款催收、物流等工作。由于相應(yīng)的管理手段和人員沒有及時調(diào)整，一些廠商扁平化過程中錯亂倍出，比如：客戶檔案不能及時更新，發(fā)貨、回款不能對應(yīng)，物流不能跟進(jìn)等問題，甚至出現(xiàn)到期應(yīng)收賬款無人催收的狀況。忙亂成為銷售部門的典型狀態(tài)，廠商最終不得不放棄扁平化。
其實(shí)，信息化正在幫助廠商實(shí)現(xiàn)扁平化的夢想。借助信息化，廠商銷售人員可以輕松掌握和分析渠道縱向和橫向各類信息，成功管理數(shù)量龐大的渠道。
生產(chǎn)以6σ為目標(biāo)
在南孚的電池生產(chǎn)車間，記者看到一個六西格瑪（6σ）的宣傳板。朱文輝說，為了提高電池品質(zhì)，南孚在推進(jìn)信息化的同時實(shí)施了6σ項(xiàng)目，現(xiàn)在南孚能達(dá)到5σ的水平。
6σ管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理，是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項(xiàng)目，大到一個企業(yè)都可以計(jì)量。對南孚來說，最需要實(shí)施定量管理的是原材料。很長一段時間，南孚原材料庫存管理和領(lǐng)取控制不嚴(yán)、配方改變沒有反映到領(lǐng)料和采購上、車間實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃不一致等問題都是常見的問題。
由于地處福建南平偏僻的山溝里，大量儲備原材料是南孚適應(yīng)市場變化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。原來各個車間的領(lǐng)料單據(jù)是在月底結(jié)賬集中統(tǒng)計(jì)，這樣導(dǎo)致庫存賬目和實(shí)際不符合，使得采購及生產(chǎn)部門對庫存的分析失真。廖江輝介紹，U861上線后，在各個車間成立了現(xiàn)場倉庫，幾乎所有的大宗原輔料與配件的領(lǐng)料方式都采取入庫倒沖，各個車間的發(fā)料完全據(jù)訂單的基礎(chǔ)上考慮現(xiàn)場數(shù)量及批量的因素進(jìn)行發(fā)料，做到有的放失。生產(chǎn)運(yùn)營、車間只要打開系統(tǒng)中的庫存分布表便可知道料品與配件的庫存情況，保證庫存的準(zhǔn)確性。
原料控制的另外一個難題是原料配方與領(lǐng)料、采購脫節(jié)。由于工藝原因，同品種的電池會由于季度或其它原因的變化，用料的配方要經(jīng)常變更。但是用料配方改變后，車間的領(lǐng)料以及原材料采購并沒有隨之改變，從而造成了車間出現(xiàn)缺料的情況，有些自制品的質(zhì)量也得不到保證。為此，南孚通過軟件中的物料清單、工程變更模塊統(tǒng)一進(jìn)行物料配方的變更，同時變更生產(chǎn)訂單，再通過系統(tǒng)把變化后的信息反饋到采購部、生產(chǎn)運(yùn)營部。
從理論上說，生產(chǎn)要按照計(jì)劃執(zhí)行，可是在車間有一定規(guī)模后，就很可能違背生產(chǎn)計(jì)劃，這是南孚曾經(jīng)經(jīng)常發(fā)生的情況。南孚每年要生產(chǎn)十幾億支不同規(guī)格型號的電池，有八個大車間，幾十條流水線，是典型的少品種大批量的模式，各個配件與流水線車間的領(lǐng)料量與生產(chǎn)批量都很大，各個車間的自由度也很大。廖江輝介紹，用生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)的話說，各個車間好像各個小工廠，生產(chǎn)運(yùn)營部每周會把周書面計(jì)劃下達(dá)給各個車間，但會出現(xiàn)有的車間沒法按照生產(chǎn)指令單執(zhí)行的現(xiàn)象。造成的問題是某個容易生產(chǎn)的配件被大量生產(chǎn)，而某些難度比較高的配件卻生產(chǎn)很少，最終造成電池產(chǎn)量的下降。在沒上系統(tǒng)前，南孚只能進(jìn)行事后的分析。現(xiàn)在，生產(chǎn)計(jì)劃是由系統(tǒng)自動下達(dá)給各車間，生產(chǎn)派工執(zhí)行只能按照計(jì)劃執(zhí)行，如有變更需要生產(chǎn)部進(jìn)行變更生產(chǎn)訂單。
管理點(diǎn)評精益生產(chǎn)與6σ
6σ是一種項(xiàng)目驅(qū)動型的質(zhì)量改進(jìn)方法，它的一個優(yōu)勢是運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)工具識別具體的產(chǎn)品及過程改進(jìn)機(jī)會，所以，6σ成功實(shí)施有賴于高質(zhì)量的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析,這需要得到信息化的支持。精益生產(chǎn)最早應(yīng)用于豐田汽車，更多地應(yīng)用邏輯思維方式，相對而言對數(shù)據(jù)質(zhì)量要求較低。它們的結(jié)合可實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)分析與邏輯思維兩者方法論上的取長補(bǔ)短，更有效地識別質(zhì)量變異和浪費(fèi)。對具體的改進(jìn)項(xiàng)目，一方面應(yīng)首先使用各種精益方法消除不增加價(jià)值的生產(chǎn)步驟及過程內(nèi)的浪費(fèi)活動，然后再運(yùn)用6σ管理法對有關(guān)過程深入研究。
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