輕視日本企業(yè)者必吃大虧

　　日本經(jīng)濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經(jīng)濟的迷失與日本金融的落后有關(guān)，卻與日本制造業(yè)的競爭力無關(guān)。

　　《帝國啟示錄》作者白益民指出：上世紀90年代日本企業(yè)的“衰落”，其實是剛吃了高調(diào)擴張?zhí)澋娜毡酒髽I(yè)在借機“弱化自己”。

　　人們喜歡用世界500強排名衡量企業(yè)實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，比如：大型綜合商社三井物產(chǎn)2004年將經(jīng)營額最大的能源和礦產(chǎn)部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。

　　因此，日本經(jīng)濟的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經(jīng)濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。當日本產(chǎn)業(yè)界直言：中國經(jīng)濟了不起，中國企業(yè)沒什么了不起時，我們還有什么理由不去重新認真研究，學習日本制造業(yè)的管理精髓呢？

　　而這些，日本人早就做過了。

　　1928年，戴季陶就發(fā)表過文章，說日本人已經(jīng)把中國放在“手術(shù)臺”上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑于研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。

　　因此，我們相信：中國企業(yè)重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本制造業(yè)管理經(jīng)驗，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

　　武藏曲線讓制造業(yè)笑起來

　　豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！

　　一個事實已經(jīng)佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結(jié)通用長達80年的汽車龍頭地位。

　　當1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車制造史的起點——1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

　　為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？

　　事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式(TPS)、持續(xù)改善的文化。豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀全球制造業(yè)的存在形式和秩序。

　　《中外管理》第二次組織50多位中國企業(yè)高管去日本考察豐田，是因為豐田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生——TOTAL TPS，而非傳統(tǒng)的TPS。

　　另一秘密被忽略……

　　日本制造業(yè)還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國企業(yè)和媒體所重視。因為，由宏 領(lǐng)導人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。

　　把業(yè)務(wù)流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的“微笑曲線(Smile Curve)”。曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計、材料采購；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲線”認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國制造業(yè)似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

　　2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表《2004年度制造業(yè)白皮書》。該報告在對不到400家制造業(yè)企業(yè)進行調(diào)查時，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段(工程)中，“哪一個業(yè)務(wù)階段的利潤率最高”的問題，而得到的結(jié)果是：認為“制造·組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。

　　這份調(diào)查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。

　　而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來。

　　發(fā)現(xiàn)管理的原點！

　　我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營，一側(cè)輪胎就是管理。美國重視的是經(jīng)營，日本重視的是管理(經(jīng)營與管理的區(qū)別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。)。而我們過多地學習美國商學院的經(jīng)營思維，忽視了另一個輪胎(管理)的飽滿，造成今天的中國企業(yè)在機會與資源分配即將完成時，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

　　日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因為經(jīng)營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業(yè)面臨的最大問題。

　　因此，我們中國企業(yè)的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業(yè)家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構(gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

　　一個企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫存、制造過程所需要的時間上。

　　豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻、消除庫存，縮短制造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過程降低10%的成本=經(jīng)營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對現(xiàn)金流的貢獻是100億。

　　佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國工廠的現(xiàn)場，觀察一個工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進行作業(yè)改善，不需要花錢進設(shè)備，就可以給中國企業(yè)帶來巨大的收益！

　　杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會創(chuàng)造利潤。

　　也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動人的故事。

　　講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營者。

　　大野耐一是誰？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

　　大野耐一精神

　　大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校(現(xiàn)名古屋工業(yè)大學)機械科后，旋即進入豐田紡織工業(yè)株式會社。

　　1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動車工業(yè)株式會社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。

　　據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。

　　汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。

　　那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現(xiàn)實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

　　“三年趕超美國”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

　　眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

　　準時化

　　關(guān)于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

　　大野耐一把豐田喜一郎這個思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產(chǎn)”體系。

　　首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計算出每個產(chǎn)品的節(jié)拍時間。所謂節(jié)拍時間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個A產(chǎn)品的節(jié)拍時間是1分鐘。有了這個節(jié)拍時間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時間持續(xù)流動生產(chǎn)即可。節(jié)拍時間是TPS中最重要的概念。

　　其次是拉動式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門把計劃發(fā)給各個工序。由于各個工序發(fā)生故障時間不同，導致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導致生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產(chǎn)生了一種沒有浪費的流程假設(shè)。基于這種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產(chǎn)變成了拉動式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉(zhuǎn)，從而消除了庫存。

　　自働化

　　戰(zhàn)后，日本從歐美進口了很多自動化設(shè)備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發(fā)生故障時，再去叫修理人員來修理。

　　大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？

　　他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

　　以前的織布機在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。

　　在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。

　　大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機械上。

　　然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產(chǎn)線中奔跑。

　　這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進行。

　　如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運轉(zhuǎn)率提升到了95%！