伊利，2006年營業收入達163億元的中國最大的乳品企業，業務發展一年一個臺階，但其信息化建設卻一直躑躅不前，直到2005年之后才有一個實質的飛躍。

    走走停停的信息化

    根據伊利信息工程部總經理王曉剛的介紹，伊利的信息化建設可以用一波三折來形容。

    伊利的信息化建設其實起步比較早。根據公開的媒體報道，伊利在1996年的時候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事業部在用。當時是內蒙古第一家上這個系統的企業。

    1999年底到2000年，伊利集團層面財務系統都統一用了用友的U8。2000年，王曉剛進入伊利，而伊利從該年的下半年開始計劃做分銷信息系統，覆蓋全集團的業務，大概用了9個月的時間。到2001年的時候，已經有媒體報道說“我們在電腦上一點鼠標就可以讓貨物流轉，非常的快捷。”王曉剛告訴記者，伊利是唯一的一家租用IDC機房的傳統企業。“當時我們去租服務器的時候，IDC的人員很奇怪的問：你們伊犁來這里干什么？”

    但要當上到核心的集團ERP系統的時候，伊利卻一直躑躅不前了。“從2001年開始就說要上ERP，但一直到2005年才確定下來。供應商都有一些怨言了。”王曉剛說。

    至于伊利信息化停滯五年的原因，王曉剛歸結為幾點：

    首要的因素是伊利前任董事長鄭俊懷，他年過50了，對于信息化這種新興的東西，“接受不是很順暢。”

    其次，當時業界有傳言，“上ERP找死”，不具備管理條件就貿然上ERP效果不好，業界對ERP的懷疑之聲對伊利造成了影響。

    此外，在2004年年底，伊利發生了“高管事件”導致公司發生調整。

    “這三方面的因素對于我們的信息化建設造成了一定的影響。”王曉剛告訴記者，一些供應商如Oracle和ICP的代表，他們從2000年的時候就參與這個項目，“我們跟他們說是這是拉鋸戰，堅持下來就是勝利。”

    當然，伊利高管事件后管理層調整，年輕的潘剛出任董事長。“我們潘總是70年代出生的人，他對新興的東西接受速度快，如在2000年的時候他就讓我去幫他找移動上網卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘剛一上任，就提出要上ERP系統，開始招標。

    王曉剛也承認，伊利以前在各個公司做的一些小系統對于公司各級領導提高信息化的認識還是有促進作用的。另外，伊利公司這些年業務發展很快，也對信息化提出了需求。“更重要的是，伊利從2005年開始強調集團化運作。”這些都促成伊利信息化建設提速。

    ERP從規范業務開始

    伊利通過整合信息部門和大規模采購硬件設施，為集團整體上ERP做好了準備。2005年伊利決定上開始上ERP。命名為：供應鏈項目。

    “我們決定再上這個項目的時候，我們跟相關的業務部門經過了多次的溝通，以便確定項目到底做哪些范圍。”王曉剛說，潘剛親自參加過兩到三次會議。“經過充分討論，我們最終確定下來：目前急需的應該還是銷售這一條鏈。”而在傳統ERP項目里最核心的生產制造部分信息化卻被伊利認為是最不重要的。因為伊利的生產制造，都是引進國外最先進的自動化生產線，里面自動控制的一些系統都是設備自帶的，不需要額外開發。

    伊利原來有兩套系統都是用友的--財務和分銷系統。“用友的這套分銷系統是改日我們定制開發的，它是完全根據我們的現狀后做出來的。”王曉剛指出該系統的不足：這個分銷系統里面所管的，只有成品的庫存這一塊，包括訂單，成品的庫存，而牛奶和包裝箱業務部分都沒有，“就目前的情況它已經有一些局限性。”再有，用友的財務系統U8定位于中小企業，而伊利已經轉向集團化運作，U8已經不能適應了。

    當然，用友也有針對集團運作的高端NC，但伊利最后也沒有選擇它而選了甲骨文。王曉剛給出的解釋是：國外企業有很成熟的行業應用經驗，“比如說伊利有一個業務，我們做訂單，訂單類型，伊利有五種，國內企業可能是就給定制出五種來，而對于Oracle這種企業來說，因為它幫比我們大很多的乳品企業做了很多的案例，那么它就能提供10個20個左右的類型。”王曉剛告訴記者，這樣就給企業留了很大的擴展空間，不用重新開發和磨合。此外，甲骨文公司的顧問還能根據他們的經驗，根據伊利現有的系統，提出改進意見，不用重新開發新系統。 “不用花新的錢就是省錢。”

    甲骨文公司從效率方面帶來了很多東西。“我覺得最主要是規范性。”王曉剛坦白，伊利信息化雖說在行業內是領先的，流程規范性卻比較差，比如某個產品名稱，每個部門和崗位的叫法都不一樣。這樣的導致做出來的報表在匯總的時候根本無法統一。“我們上了這個系統以后， 以前所有的不規范的，個人的一些想法扔掉，按照確定好的東西來做，即便是某個人走了，再換一個人，按照標準流程，還是能得出正確的數據。”

    當然，除了規范性，王曉剛也有覺得頭疼事情。因為伊利分布在各地的分支機構人員素質參次不齊。2007年7月ERP一期系統上線前后，“我們盡量派人教他們使用新的系統，如果實在跟不上趟的，就換掉。”而補位的是剛招的大學生，他們對電腦相對熟悉多了，但那些都是各地的倉庫管理等艱苦的工作，王曉剛也擔心能否留得住這些大學生。

    “下個階段我們將利用冷飲的淡季在冷飲事業部上ERP系統。”王曉剛說，各個事業部都要求先上，“尤其是酸奶事業部的總經理，已經問了好多次了。”王曉剛現在是“忙并快樂著。”