“美國銀行是我們的投資方，他們做到了什么程度，我們看到了，我們覺得差距真大，我們要盡快地彌補這個過程。”其實即使建設銀行總行信息技術管理部IT規劃管理高級副經理田昌越不這么說，我們也很清楚，其歷史可以追溯至1954年、截至2006年底資產已達54485.11億元人民幣的建設銀行，進行IT治理甚至可以說是逼出來的。

    2006年12月11日，對于中國銀行業來說，是一個緊張的日子。在這一天，中國在WTO中承諾的5年緩沖期已到。而在加入WTO的議定書中，銀行業在金融服務業中的開放承諾最為徹底。但在這5年中，建行已經做了很多準備，其中就包含IT治理。

    直面競爭

    花旗銀行、美國銀行、匯豐銀行——這些令人眩目的國際金融巨頭帶給中國銀行業的并不只有壓力。就像是照鏡子，建行清楚地看到了自己的不足，其中重要的一點就是IT治理；另一方面，建行的管理層其實也看到內部亟待解決的一些問題，而解決方式則屬于治理范疇。

    2000年之后，建行的公司戰略是快速發展業務，IT的注意力自然集中在應用系統建設上，尋求如何通過創新支持客戶需求。5年之后回首時才驀然發現，業務這條腿越來越長，而IT這條腿則有些不太適應發展要求了。

    其實無論是成熟的還是新興的企業，都會有自己的問題。新興企業主要是開拓市場， IT絕對要為此服務。往往是企業越成熟，能喘口氣回過頭來看，尋求如何發展得更好的時候，就會騰出一只手來，在治理上花費功夫和精力。如果在推出新產品時，IT部門要花很久才能有相應的系統支持，此時企業管理者就會去分析，IT部門是否跟業務部門不夠緊密，也許就會為此成立一個專門服務于業務的IT團隊，進行實時的服務。

    建行的問題在于，擁有一支5000人的IT隊伍，卻并沒有實現其應有的能力；因此要提高管理能力，而這首先需要有一個合理的組織架構。當業務已經實現了垂直化管理時，那么IT部門是否也要相應地實現垂直化管理；如果業務依然是分級管理，那IT部門是否要垂直化？事實上，這正是建行IT組織變動的初衷。

    建行的各級IT人員是由各級行政部門管理的，這種橫向管理的弊端是顯然的：無法形成合力。現在建行總行直接管理著80多位IT員工，加上開發中心的600多人，總共超過700人，而分布在一、二級分行的4000多人和資源卻沒法很好地有效調配。而且以前開發也是分散的，浙江管浙江的，江蘇管江蘇的。而在銀行的大集中項目中，IT工作越來越集中，但資源卻沒有集中。

    顯然建行需要在總、分行之間實現資源的合理應用，就必須打破水平式管理方式。而在管理已垂直起來的今天，總行可以調集所有的IT資源，一級分行則能調配二級分行的資源。同時考核體系配套也變成雙向考核，比如說一位二級分行的IT人員，除了其主管的二級行長外，一級分行的IT管理者也對其有考核的權力。同時把原本分散的6個開發中心集中管理。

    除了組織架構之外，人力資源配置則被放到了第二位，當時建行的IT人力資源結構是典型的金字塔型，越往下面人越多，而總行的人最少，這顯然與實現集中管理的整體的戰略目標不相一致，同時還要確定出核心崗位的職能定義和要求；第三大范疇就是績效考核，要把整個企業的戰略、IT戰略和每一個部門自己的工作計劃目標結合到一起，形成一整套的KPI指標體系；而IT風險管理也被建行納入了IT治理范疇，如何適應業務的信用風險、操作風險、市場風險，以建立起一整套的IT風險管理體系，這是每個企業現在面臨的很重要的方面。

    與很多企業不同，建行將IT財務管理也列入了IT治理。事實上，IT財務管理只是企業總體財務管理體系的一部分，不過如何對IT產品進行定價、如何進行成本核算，同時進行成本分攤，包括預算管理等，里面大有學問。

    原本建行的IT財務是一種粗放式管理。但事實上IT財務本應劃分得很細，包括固定資產和計算機設備、軟件類的無形資產、運維費用、租用帶寬的費用、軟硬件升級費用等。建行的現實情況是，除了總部的IT部門之外，每個一、二級分行都有自己的投入。這就使得每年建行總體的IT投入費用成了一筆糊涂賬，IT部門和計財部的數目不但對不上，往往包含的范圍都不一樣。

    而當成本投入不清楚的時候，精細化管理就成了一句空話。像美國銀行每年的預算投入是跟前一年的成本掛鉤的，如在個人銀行業務當中我要提高10％的份額，那么相應地推演出IT投入方面也要提高10％。但在說不清楚的時候，往往就變成了各部門爭搶資源，而總部的決策也沒有科學的依據，最終就會演變成“菜市場砍價”。其實很多公司在這方面原本都是一筆糊涂賬，但2005年10月，建行在香港聯交所上市，對股東負責成了必須要考慮的。當你花的每分錢很清晰的時候，整體盈利能力就會提高。

    知其所以然

    “治理我不認為應該天翻地覆，這樣往往不能成功，一般是尋找到最迫切需要解決的問題，先解決它，然后再來一個個解決問題。3年之后，你會發現組織架構完全不一樣了。”對于建行而言，當然不會愚蠢到照搬美國銀行的模式，但這并不代表不能學習。

    “其實我覺得我們自己在學習過程中，很重要的是要理解人家為什么那樣去做，這是根本。”田昌越的說法自有其道理。如當建行進行組織結構調整的時候，發現花旗銀行和美國銀行是兩種截然不同的IT組織方式，但都很成功。那么建行的研究切入點就成了這兩家銀行為什么能在適應其業務發展的基礎上建立IT治理，從而推演出來建行自己應該是怎樣的模式。

    花旗銀行的IT部門是分散在各個業務部門里面的，為了讓IT能夠更好地支持業務，在其發展的歷程中，很早就形成了4個事業部，而且各事業部不但系統不同，利潤、成本也都各自核算。而美國銀行則擁有獨立的IT部門，分成4個團隊去支持它的4個業務部門，因為這些部門的系統是有共性的，同時系統上面運行的一些應用也有共性，而獨立的部門使其可以從更高的視角統一地看待所有的系統。

    “其實我覺得我們自己在學習過程中，很重要的是要理解人家為什么那樣去做，這是根本。”

                                    ——建設銀行總行信息技術管理部IT規劃高級副經理 田昌越

    建行顯然無法采用以上任何一種商業模式，首先人家沒有分行，其次人家的團隊非常簡單而清晰。建行最關心的是它們的IT是如何支持業務的，從而設計出適合建行的組織架構模式——成立個人業務、公司業務、中后臺業務3個業務條線，以緊密地支持業務發展。以前則是一個大IT部門，沒有分工。

    但建行在IT治理方面有自己的問題。在銀行圈里，工行的IT治理是公認做得不錯的，并不在于其有多先進，做得最好的一點是能夠始終堅持一條道路努力往前走，不輕易改變方向。相形之下，建行則在治理方面缺乏工行的那種恒心，原因之一是其管理層變更過于頻繁，而這則是IT治理的潛在風險。