南東集團(tuán)下屬有27個子企業(yè)，分布在全國10個省市，實施ERP對其意義重大。

    ERP相當(dāng)于為企業(yè)鋪設(shè)了一條路，比路更關(guān)鍵的是在路上跑的車，即自己的管理理念

    4月18日，京滬高速鐵路在北京全面啟動，京滬高鐵雙線全長1318公里，最大時速可達(dá)到350公里，速度快、里程長，列車的保養(yǎng)就尤為重要。目前，時速350公里的動車組已經(jīng)由中國南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)（下稱“南車集團(tuán)”）啟動了研發(fā)工作，未來有望駛上京滬高鐵。

    自2007年4月18日中國鐵路第六次大提速以來，南車集團(tuán)已累計交付時速200公里“和諧號”動車組95列、“和諧型”大功率電力機(jī)車117臺。這些具備國際先進(jìn)水平的主力裝備不僅保障了全國鐵路客貨運(yùn)量實現(xiàn)歷史性增長，同時也代表著我國鐵路裝備制造業(yè)在大提速中獲得長足發(fā)展。

    通過時速200公里動車組項目的實施，中國南車完全搭建起國際先進(jìn)的高速動車組設(shè)計、制造技術(shù)平臺，并于2007年年底自主研制出中國首列時速300公里及以上動車組。在奧運(yùn)會期間，這款新型高速列車將在京津線投入運(yùn)營。

    南車集團(tuán)下屬27個子企業(yè)，分布在全國10個省、市，如果算上三四級甚至更下一級企業(yè)，子企業(yè)總數(shù)多達(dá)120家左右。其電力機(jī)車產(chǎn)量已居世界第一，內(nèi)燃機(jī)車產(chǎn)量躍居世界第二，鐵路客車和貨車的產(chǎn)量也進(jìn)入世界前五強(qiáng)。

    但在參與國內(nèi)外競爭的過程中，南車集團(tuán)國內(nèi)天然的低成本優(yōu)勢逐漸減弱，尋找更精細(xì)化的管理手段成為南車集團(tuán)的明確需求。

    整合財務(wù)與物流 消滅信息孤島

    南車集團(tuán)所處的機(jī)車行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈非常長，采購領(lǐng)域從鋼鐵、鋁合金、不銹鋼，到客車用的布、木頭，乃至冰箱、彩電等生活用品都要涉及，一旦有一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生問題，便會影響到企業(yè)的正常發(fā)展，生存環(huán)境非常復(fù)雜，總成本的70%是材料和配件。

    因此，要想節(jié)約成本，材料和配件就成為首當(dāng)其沖的管控目標(biāo)。

    財務(wù)部門是成本控制的核心部門，盡管南車集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)字化從1985年開始、1999年就基本完成了，但2001年以前，南車集團(tuán)的財務(wù)部門依然無法及時、準(zhǔn)確地獲知物流系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。

    因為南車集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)系統(tǒng)類似于諸侯割據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)用一套軟件，物資處用一套軟件，生產(chǎn)處搞配件又用一套軟件，各算各的賬。

    每年財務(wù)部門要處理的數(shù)據(jù)中，量最大的是來自物流系統(tǒng)采購材料、支出材料的料票。在此情況下，南車集團(tuán)副總會計師王研提出，先對財務(wù)和物流兩大系統(tǒng)進(jìn)行整合。

    2001年以前，所有賬目到不了倉庫、車間里。每個子公司的會計每月干都什么？就是打票、對票，把各個車間的領(lǐng)料分開，分開之后數(shù)字還得對上，而且完全是手工，一個采購員管一本賬，各管各的，財務(wù)部拿到的物料信息不可能是第一手信息，算對了就算完了。

    集團(tuán)的原材料采購成本依然只能像計劃經(jīng)濟(jì)時期那樣，實行計劃價。“對所有采購回來的物料和產(chǎn)品，集團(tuán)公司都要定一個計劃價。內(nèi)部領(lǐng)料都按計劃價記賬，事后核算實際成本，然后和計劃成本做對比。差異高低超過5%的時候，就調(diào)一次計劃價，每一年調(diào)整計劃價都是非常重的任務(wù)，每年都得調(diào)。”南車集團(tuán)公司財務(wù)部副部長劉江介紹道。

    在集團(tuán)范圍內(nèi)采用了金蝶的K/3財務(wù)物流一體化系統(tǒng)之后，集團(tuán)內(nèi)的信息孤島問題得到了有效解決。

    從采購訂單開始，采購部門把數(shù)據(jù)輸進(jìn)去大家共享，到貨以后，根據(jù)采購訂單，倉庫收料，然后入庫，一直到最后出來憑證，整個流程都由指定的一個數(shù)據(jù)員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的錄入，數(shù)據(jù)流一目了然。

    比如，某個庫房的庫存已經(jīng)超過最高庫存，但同時還在采購訂貨，那就是占用資金。過去手工做法很難查，不容易查到每一筆價格是多少，現(xiàn)在打開系統(tǒng)就可以查清楚，信息完全透明，任何一個領(lǐng)導(dǎo)都可以隨時隨地查詢。

    無縫集成實現(xiàn)最高最低庫存管理

    “上ERP系統(tǒng)其實是財務(wù)人員自掘墳?zāi)沟倪^程，必須注意向下推行的方式方法，要軟著陸。”為此，南車集團(tuán)在借ERP改善成本管理時，并沒有采取一步到位的快速策略，而是特意先挑選了兩家自愿性強(qiáng)、IT基礎(chǔ)扎實的兩家子公司進(jìn)行試點，成功之后再大范圍推廣。

    石家莊車輛廠就是兩家試點企業(yè)中的一家。

    由于鐵路運(yùn)輸安全的重要性，鐵道部對于貨車檢修的細(xì)節(jié)規(guī)定極為嚴(yán)格，對搖枕、側(cè)架、車輪等大型部件的價格、品種、供應(yīng)商均統(tǒng)一指定。盡管每輛貨車的維修程度和維修成本各不相同，但鐵道部支付的費用卻是固定的，這就要求石家莊車輛廠精確地控制維修成本。

    否則，一旦鐵道部的政策稍有變化，就很可能出現(xiàn)虧損的情況。加上很多車型的配件比較特殊，相互之間難以代用，一旦備料不當(dāng)就容易造成庫存積壓。一些車型的維修周期很長，多余的配件可能要等到七、八年后下一次大修時才能使用。

    隨著工廠維修規(guī)模的擴(kuò)大，石家莊車輛廠成本管理的復(fù)雜程度也越來越高。僅鋼架一個車間，每個月的領(lǐng)料單數(shù)量就在8萬張以上。

    從2003年開始，在南車集團(tuán)的整體部署下，石家莊車輛廠與金蝶合作正式實施貨車檢修ERP信息系統(tǒng)；2004年實現(xiàn)了財務(wù)、物流系統(tǒng)無縫集成，所有基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)完全共享。2005年，在集團(tuán)內(nèi)率先正式啟用成本管理系統(tǒng)。

    分解員在分解細(xì)錄系統(tǒng)、錄入維修任務(wù)后，系統(tǒng)會根據(jù)材料定額，自動生成分解細(xì)錄單，同時生成維修工票。經(jīng)分解員確認(rèn)，維修車間打印分解細(xì)錄單到庫房進(jìn)行領(lǐng)料。同時，車間在維修工票中記錄各道工序的實際發(fā)生工時，錄入K/3系統(tǒng)，就完成了工序匯報和工時統(tǒng)計。

    目前，車輛廠可以結(jié)合前三個月的物料出入庫情況、月產(chǎn)量、車型特征等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，形成物料需求計劃，實現(xiàn)了最高最低庫存管理。“在沒上K/3之前，我們一直采用的是計劃價，庫存占用資金最高可以達(dá)到3000萬元。”站在一排擺放整齊的配件中間，物資供銷部經(jīng)理王玉華回憶道，“我們現(xiàn)在的庫存為1200萬，而大型配件通常是即來即用，基本不占庫存。”

    成本控制協(xié)助管理優(yōu)化

    基于金蝶的K/3系統(tǒng)，精細(xì)化的成本核算也變得有據(jù)可依。廠里在鋼結(jié)構(gòu)車間專門成立了核算班，考核分解員和具體車間的責(zé)任：車輛哪些地方修、哪些地方不修，由分解員確認(rèn)，并根據(jù)成本計劃考核分解員；然后以實際成本考核車間，如果超出就進(jìn)行罰款，反之就獎勵。

    這樣分解員與車間均有相應(yīng)的獎勵措施，促使雙方將成本降到最低。當(dāng)車間對分解員的修理措施有疑義時，還可以根據(jù)錄入系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)找出差異根源。

    另外，南車集團(tuán)在石家莊車輛廠，還把定額管理法當(dāng)作控制成本的一個試驗手段。比如，某種鋼材的標(biāo)準(zhǔn)用量定額是10公斤，兩個月節(jié)約了兩公斤，會得到節(jié)約獎；第二個月依然節(jié)約兩公斤，還會拿節(jié)約獎。但第三個月的時候可能就會考慮要不要把定額改為8公斤。

    利用IT系統(tǒng)可以實時分析出各項管理措施的實施效果，為成本管理決策提供明確的依據(jù)，從而協(xié)助管理者逐步實現(xiàn)管理的優(yōu)化。

    最終，石家莊車輛廠將成本管理核算到了每一臺車，為各類成本分析與決策提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。2005年下半年，車輛廠開始引入金蝶 BOS進(jìn)行個性化實施，目前已經(jīng)完成了采購自動詢價和比質(zhì)比價、分解細(xì)錄系統(tǒng)、采購計劃編制、隨機(jī)盤點、物資采購價格指數(shù)考核等符合行業(yè)特色的系統(tǒng)，整個方案與金蝶K/3 ERP無縫集成。

    在兩家試點子公司取得成功后，南車集團(tuán)對兩家的經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)，依此制定出一套實施標(biāo)準(zhǔn)，然后開始整個集團(tuán)內(nèi)的大范圍推行。2006年底，南車集團(tuán)宣布，有13家企業(yè)完成，超過50%子公司完成成本管理系統(tǒng)的上線工作，預(yù)計今年上半年便可以讓整個集團(tuán)的成本管理像石家莊車輛廠那樣有一個顯著提升。

    “ERP相當(dāng)于為企業(yè)鋪設(shè)了一條路，比路更關(guān)鍵的是在路上跑的車，即自己的管理理念和流程。”王研總結(jié)道。