啤酒生產是典型的流程型制造，它所包含的配方管理、產品的有效期管理、批次管理、等級管理與多重計量管理等都離不開信息化。現代化的啤酒企業沒有信息化的支撐，老百姓就喝不上鮮爽的好啤酒。

    都說“酒香不怕巷子深”，年份越老的酒越好喝。但是啤酒并非如此，越新鮮的啤酒越受消費者鐘愛。以至于每年5月～10月，在青島街頭會有很多市民用塑料袋散打啤酒回家飲用，就是圖的那個新鮮勁兒。

    用塑料袋裝啤酒，這是青島的一大特色，中央電視臺的《正大綜藝》節目還為此制作過“是真是假”的節目。在青島能有如此這般的一道風景，很重要的原因就是青島出產全國知名、享譽海外的青島啤酒。

    百年老酒綻放新香

    青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青島啤酒”）其前身為國營青島啤酒廠，始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產企業之一。著名的青島啤酒博物館是由1903年的德式老廠房改建而成的。

    一百多年來，青島啤酒歷盡滄桑，相繼經歷了德國人、日本人和國民黨政府官僚資本的管理統治，1949年終于回歸到人民手中。當初的青島啤酒專供青島本地市場，是一家產量不到2000噸的小酒廠; 如今，青島啤酒擁有享譽世界的國際名牌，幾乎囊括所有國內啤酒評比大賽金獎，多次榮獲國際啤酒評比冠軍，產品出口到70多個國家和地區，是一家產銷量、出口創匯、品牌價值、市場占有率等均居國內同行首位的國際化大公司。

    據青島啤酒集團有限公司執行總裁劉英弟介紹，在這一百多年中，青島啤酒也是幾經沉浮。“曾幾何時，作為享譽海外的知名品牌，青島啤酒根本不愁銷路，甚至青島啤酒在若干年前都沒有銷售隊伍，而是憑票供應啤酒。當時廠里面有一個供銷科，供銷供銷只供不銷，而且只銷一樣東西，就是酒糟。”

    但是這種情況隨著企業股份制改革的完成，也一去不復返了。青島啤酒從“皇帝的女兒不愁嫁”，也逐漸開始走向市場，直面來自海內外的激烈的市場競爭。

    1994 年，青島啤酒開始快速發展和擴張，短短幾年的時間收購、兼并了幾十家啤酒廠。進入21世紀后，青島啤酒集團公司又適時進行戰略性調整，由“做大做強”向 “做強做大”轉變，并確立了“系統整合，機制創新，提高核心競爭力; 結構調整，做強做大，再創新百年輝煌”的戰略目標。目前，青島啤酒在國內18個省、市擁有50家啤酒生產基地，年啤酒生產能力超過500萬千升，并構筑了遍布全國、延伸世界的營銷網絡。

    無IT不發展

    在劉英弟看來，青島啤酒能幾經波折不斷發展，除了企業的戰略決策得當外，另外一個重要的原因就是搭上了信息化的“順風車”。

    “以前工廠搞技術改造，我們需要從青島坐著火車趕到北京的輕工設計院; 有了初步意見后，再跑到北京西單的長途電話局，打長途電話向青島這邊匯報。一旦有修改意見，來來回回可能要花上一個星期的時間。而現在，一切都可以通過手機、計算機和網絡來實現了。”劉英弟說，“如今利用網絡和計算機，各種設備的定貨制造周期也大大縮短了。原先我們包裝線的安裝，沒有三四個月安裝不起來; 現在，半個月到20天就可以完成了。而且，現在的項目管理全都是遠程項目管理軟件在支撐。”

    信息化除了帶來這些立竿見影的變化外，劉英弟認為，信息化給青島啤酒帶來的最大變化，是對于集團內部管理層面的改變。“在集團快速擴張之后，如何管理這么多家下屬企業，成為擺在集團面前的一個重要問題。特別是在財務方面，青島啤酒是兩地上市公司，需要及時披露年度及季度財務報告。同時，各獨立法人實體之間存在多種賬務往來。因此，財務管理中需實現多級預算、多級財務報表及多級財務合并。

    此外，青島啤酒作為一家大型跨國企業，產品銷往40多個國家和地區，海外設有多家分支機構，通過供應鏈有效地計劃、配置、優化企業的有限資源是提高整個集團管理水平的關鍵。為此，自 2001年開始，青島啤酒分別從財務、采購、庫存、制造、分銷、供應鏈、客戶關系、物流配送、項目、設備、人力資源管理和辦公自動化等多個方面入手，開始了集團級的信息化建設。”劉英弟介紹說。

    據青島啤酒股份有限公司信息管理部部長徐海青介紹，經過6年的實施，青島啤酒集團通過信息系統優化了業務處理和業務流程管理，實現了完整的過程控制和基礎管理數據的標準化以及信息傳遞的扁平化，實現了實時遠程管理、業務審計的目標。
    堅定大集中模式

    據徐海青介紹，目前青島啤酒采用了國際上比較流行的數據集中方式，即在公司總部設立數據中心，公司所有下屬單位的業務數據集中在數據中心，各單位只設終端，采用瀏覽器的方式通過網絡連接到主機。這樣不僅能降低公司ERP系統的建設及維護成本，還可以靈活實現公司整體供應鏈及財務信息的共享。

    為何要采用“大集中”的方式？在劉英弟看來，青島啤酒的發展方向是集團化，而不再是“單打獨斗”。

    “所有下屬的50多家企業，就如同一條條小帆板。一條小帆板是不能抵抗大風大浪的，但是10條小帆板連接在一起，就能抗一點風浪了; 如果50條小帆板全部連接起來，形成一個有機的整體，那就像打造了一艘‘航空母艦’，它的抗風浪能力肯定就更強了。我們就是向這個‘航空母艦’般的國際化大公司發展，各個企業選用各自獨立的系統，這個肯定是不行的。因此，我們當初頂住所有壓力，一定堅持統一的模式，走大集中的模式，在這方面我們很執著。”

    青啤大廈就坐落在青島市五四廣場周邊，在大廈18層的會議室就可以俯瞰整個奧運會帆船比賽場。青島啤酒集團的數據中心就在大廈的6層。徐海青部長對記者說: “由于公司業務發展迅速，數據量越來越大，原有的機房已經不能滿足需求，現在機房正在擴容，面積還要再擴大一倍。”

    據劉英弟介紹，為了使集中型的數據管理能夠真正提高企業管理水平，青島啤酒從基礎數據的標準化工作入手，不僅統一了數萬種物料的編碼、品名、計量單位、基本屬性及分類，還統一了會計科目編碼、固定資產分類編碼、客戶和供應商編碼，規范并形成了公司的整體編碼規則。

    “青島啤酒的編碼工作直接由集團信息管理部集中來執行，因為我們感覺到對于編碼標準原則，大家的理解可能會不一樣，對某種物品、某種物資的描述不一定很充分，不同的人會有不同的認識，如果出現重碼或標準不統一，就會為整個系統留下隱患。所以，我們新增的產品、物資編碼專門由集團信息管理部的專人直接負責。這樣就不會擔心重碼的出現，保證了編碼的惟一性。我們切實感受到，編碼工作維護好了，就為信息化推廣打下了一個非常好的基礎。”徐海青說。

    局部與整體相結合

    據劉英弟介紹，青島啤酒信息化建設是以公司“做強做大、建設國際化大公司”的戰略目標為依據的。在制定信息化整體規劃時，考慮到公司總部與各級下屬公司需求的相似性與差異性，因此按照“整體規劃、分步實施、重點突破、建用結合”的原則，穩妥地推進信息化建設。但是，各級下屬公司的信息化建設必須服從公司信息化建設的總體規劃。在統一規劃的前提下，分步實施。

    徐海青也認為，公司的信息系統項目屬于典型的“巨”型項目，必須采用與之相適應的“實施方法與策略”。在他看來，這個策略就是首先依據總體規劃，全面梳理業務流程，做需求歸類; 再選擇典型需求，在具有代表性的組織機構試點，稱為“領航實施”。在領航實施中建立相對完整的模板，并以此模板有秩序地在其他分支機構滾動推廣。

    其中，總體規劃是保證項目成功的基礎; 領航實施可以降低項目的實施風險; 建立模板可以提高解決方案的可重用性，縮短了實施周期; 滾動推廣提高了項目實施效率與成功率。

    面對50多家下屬企業，該如何推廣信息化，才能實現效果最佳？劉英弟說: “如果齊頭并進地進行推廣，就會出現經驗得不到推廣、知識得不到共享的情況。這樣一來，有一些下屬單位好比已經是研究生畢業的水平了，而其他一些單位則還停留在小學的水平。所以說，齊頭并進會帶來資源浪費。為了解決這個問題，我們制定了統一規劃、分步實施、建立模板、滾動推廣的策略，就是要一步一個腳印地走。我們現在是分階段去推廣，重要的應用模塊先推廣。”

    展望未來，隨著系統的不斷成熟，供應鏈管理、銷售渠道管理等都會逐漸地、分階段地全面推廣開來。

    采訪手記:IT項目不是“交鑰匙工程”

    不管是在和一干記者訪談的時候，還是在作為臨時“導游”帶大家參觀啤酒博物館的時候，劉英弟給人的印象都非常具有親和力。

    作為青島啤酒的高級領導人之一，他還負責信息化以外的其他工作。但是，作為自動化專業出身的他，對于信息化的認識很獨到。

    劉英弟說，每次集團下屬企業的信息化項目上線，他都要去現場，不是去慶功，而是去“潑涼水”。在他眼里，沒有任何一個信息化建設項目是“交鑰匙工程”，信息化建設不但復雜，而且要根據企業實際需要不斷做出相應的調整; 在項目完成交付使用后，后續還有維護、優化、提升、再培訓等多方面的工作要做。企業在變化、市場也在變化，信息系統也要隨著變化而發展。系統上線只能說是 “萬里長征才走出第一步”，真正困難的時刻剛剛到來而已，他就是要去給下面的工作人員“上上弦”。

    什么是企業的核心競爭力？劉英弟認為，它所包含的因素很寬泛，有人的因素、企業文化的因素、產品創新的因素等等，但是任何一個因素都和信息化有關系。競爭的市場環境一直在變化，誰能適應變化，誰就能在市場上占主導地位。那么，到底怎樣做才能適應變化呢？那就得依靠信息系統。

    劉英弟認為，信息化在企業競爭當中起到了重要的作用，但是也要施以“規矩”。整個系統建設要系統化地進行，否則也只能是事倍功半。“曾遇到過這樣的企業，該企業的IT人員水平很高，業務部門提出需求，IT部門馬上就能開發出相應的軟件，簡直可以做到‘有求必應’。但是，這種模式發展到一定程度后就做不下去了，因為這樣做只會使整個系統的設計變得混亂、復雜。”
 
    “應該盡量減少整個系統的客戶化定制的內容。”劉英弟強調，“企業引進了各種ERP套件，里面是包含了開發者的設計思想和管理理念的，如果用戶自己把80％的軟件都改了，定然會損失了軟件原有的管理理念，流程優化、效率提升也就無從談起了。所以，客戶化的東西要有，但是不能多。能夠在一個平臺上解決的問題，一定不要再另選其他系統。”