臨春路位于上海西南隅的閔行經濟開發區西側，距離莘莊地鐵站還有15分鐘車程。相比較于南京路的繁華與擁擠，這里少了很多嘈雜，多了幾許寧靜。上海電氣電站集團總部就坐落于此。
　　成立于2004年3月的上海電氣電站集團是由上海鍋爐廠有限公司、上海汽輪機有限公司、上海汽輪發電廠有限公司、上海鍋爐廠有限公司等國有大型企業聯合組建而成的。成立之初，集團的高層領導隊伍也實現了新陳代謝，“老一批領導大部分已經退休，新領導也已就任。這批新領導年齡大概在40歲左右，他們對企業的信息化建設都很重視。”上海電氣電站集團首席信息官李靜告訴記者。
　　集團剛成立時，下屬各個子公司從產品生產、供應到銷售都是閉環的，基本上處于各自為政的狀態，總部也不能看到最終的匯總數據。集團高層領導意識到造成這一現象的一個非常重要的原因是管理疏漏。
    上海電氣電站下屬3家企業是與西門子合資的，“其實，渠道、銷售可以合資，但是真正的管理是無法合資的。”通過參照西門子的管理模式，公司提出了一體化管控，以加強各個子公司與集團總部之間的密切聯系。
　　“剛提出一體化管控時，大家對這個概念還是很模糊，只是想借鑒一下西門子的管控模式，因為這樣有助于實現銷售集中。”李靜表示。在做一體化管控前，集團子公司之間發生的業務聯系，比如一家電廠到汽輪機廠買汽輪機或到鍋爐廠買鍋爐，總部對此毫不知情，信息的傳遞常處于一種斷裂狀態。這樣，實現公司銷售一體化的整合就極為重要。正是在這一背景下，IT系統的作用凸顯出來。
　　當時，各個工廠原有IT系統開出來的訂單還是老式的，已經不能起到支撐業務發展的作用。而且，很多工廠的系統一般都是根據領導的意愿建成的，是關起門來做自己的事情，最后只是給集團領導一個財務報表。這個報表數據的真實性其實是值得懷疑的，它有可能是通過審計得來的，而審計的結果卻未必都客觀公正。
　　在研究西門子管理模式的過程中，上海電氣電站意識到IT系統在其管理模式中的重要作用。“其實，西門子管理的精華都在其IT系統內，所以領導覺得我們也一定要做這么一套系統。”集團最高層決定在全集團推行ERP系統，這樣公司的整個計劃安排都可以由總部統一下發給各個子公司。上海電氣電站實施ERP的目的，正是希望借助IT系統實現對所有工廠的一體化管控，從而加強各個子公司與集團總部之間的密切聯系。 
    領導支持很重要
　　上海電氣電站的ERP項目正式啟動是在2006年，李靜帶領整個項目組對項目的實施進程做了一個3年規劃。其中，第一期主要是集團藍圖模板（整個模板包括所有物料編碼）的制定階段。ERP的第二期主要是在集團旗下的5個最大的工廠進行推廣。今年2月1日，這5家工廠的ERP成功上線，從而標志著ERP第二期建設順利完成，這也就意味著該項目的建設情況有了實質性突破。“整個項目的第二期做起來是比較難的，最先上線的這5家工廠規模都比較大，其業務流程也非常復雜，這幾家工廠成功上線也就意味著該項目的實施有了實質性突破。”李靜表示。“如果沒有最高領導的支持，做集團化管控是非常困難的。”李靜告訴記者。一開始，集團董事長鄭建華就對整個項目的實施給予了全力支持。雖然他平時并不參與到項目的具體運作中，不過為推動整個項目的順利推進，在人力、物力、財力方面做了很多傾斜。李靜指出，她主要向鄭建華提出了一個具體的實施方案，詳細分析了他所擔心的問題，并很有信心地告訴他如何來解決這些問題。這樣，領導對于整個項目的推進更有信心，從而也愿意提供更多支持。比如，他只要跟下面的業務部門說一聲“我要看某個數據，這個數據有沒有？”下面的業務部門就開始支持項目的上線，這樣就會使ERP的實施工作順利了很多。
    “相比較于以前，現在信息化建設容易了很多，因為領導的支持力度大了。”李靜頗為感慨地說。
    二八原則
　　上海電氣電站下屬子公司眾多，而且各有各的管理模式和標準，而實現集團管理模式和標準的統一，對正在進行一體化管控的上海電氣電站來說又是必須的一步。“因為這樣可以減少下屬工廠的重復投資，而且標準統一后還可以節約成本，同時對全球的信息共享也可以起到很大的推動作用。”上海電氣電站與西門子合資公司發電集團副總裁助理丁峰告訴記者。這樣，如何實現這些不同標準之間的統一是項目實施過程中亟需解決的一個難題。“面對各個工廠管理流程都很復雜的現狀，我們首先要做的就是統一歸口管理。”李靜說。李靜先帶領團隊研究了各個工廠的業務管理、采購管理，發現80%的企業業務管理都差不多，而采購管理的話無非是采購計劃、申請、供應商管理、采購執行、送貨、入庫、發貨、供應商付款等，最后各個工廠會將自己收到的貨款輸入財務系統，而每個工廠都要執行整個采購管理流程中的部分節點。在這個過程中，各個工廠的區別主要在于所發的料不一樣，購買的東西有所不同：有的工廠可能供應商多一點，而有的則少一點；有的工廠資金多一點，有的少一點；有的工廠庫存類別多一些，有的則少一些。但是歸根結底，采購管理的內容大概是一樣的。對上海電氣電站下屬不同的工廠來說，管理流程上大多數是規范的、標準的，其個性化的東西主要體現在管理模式不太一樣。同一個東西，有的工廠叫工號，而另外一家工廠可能叫制造單號。“對這樣的問題，我們不會試圖改變它，讓它繼續沿用，不過要保證數據的歸口口徑都一致。”李靜表示。基于此，在實施ERP的過程中，上海電氣電站對這幾家工廠采取了“二八原則”，即這些工廠80%的系統模板必須與集團采取統一標準的，而20%的模板允許其進行個性化的配置。“這樣至少出來的口徑是一致的，如果口徑不一致，就會產生很多問題。”
　　李靜告訴記者，各個工廠的財務報表能一致的也盡量使其一致，不過不一致的情況也難免。比如做小電機的工廠和做汽輪機的工廠財務報表肯定有差別。因為做小電機的工廠在全國各地都有網點，有可能它的銷售就是網點的概念。而做汽輪機的基本上每年都是有計劃的，根本沒有代理的概念，一般是廠商和用戶直接面談。這種業務流程可能就會有個性了，而業務流程不一樣，就會導致財務上有很多不同。如果工廠需要在ERP內增加自己財務節點的科目，需要告知集團財務部門統一增加，自己是無權利增加的。集團就是通過這種方式，實現了對各個下屬工廠管理上的控制。
現在，上海電氣電站集團正在開展企業變革，對于變革，口頭上說再多，如果不能在系統中固化下來，可能變革最終收效也不會太大。“實際上，我們現在正是借助ERP來引領我們管理的推進，也就是通過系統來固化流程，然后在實踐中將流程一點點理順。”李靜表示。因為上海電氣電站第二期ERP建設是和數據倉庫一起上的，這樣ERP上了哪些模塊、匯總了哪些數據，集團總部的領導可以同步看到，從而更容易地實現了對各個子公司的監控。 
    不斷博弈
　　“集團化管控最關鍵的一點是使IT系統不但要滿足各工廠的業務需求，而且可以更好地借助IT系統來推動企業業務的發展。”丁峰表示。要想做到這一點，首先要使業務部門接受新的系統。然而，在新系統上線時，業務部門的人往往會有很大的抵觸，這就需要CIO不斷地去與他們進行協調和溝通。上海電氣電站ERP第二期剛結束時，李靜也不時承擔著這種協調人的角色。
　　上海電氣電站在做ERP項目時，主要采取的是將項目分解到各個工廠的形式。這樣，集團和工廠可以同時來做項目，其中，以工廠為中心進行推進，它們會成立自己的項目組，針對業務情況對ERP系統提出需求。在工廠推進的過程中，集團IT部門的模板也做出來了。如果工廠覺得模板太個性化，它們再上報到集團IT部門。而李靜的主要職責是監控各個工廠ERP實施的進度。為了更好地了解工廠對這套ERP系統的看法，李靜經常到各個已實施完畢的工廠蹲點，傾聽一下他們的意見，這樣就可以從不同側面打聽到各種消息。“有的說好，有的說不好。如果不好，我就要聽一下究竟在哪里做得不好，因為他們說不好往往可以提出一些細節的需求。”李靜指出。
　　如果在推的過程中有阻力，她會根據具體的情況采取具體措施。李靜給記者講了一個她如何排除阻力的例子。有一次，系統在某一家工廠實施完畢后，這家工廠的車間主任卻告訴李靜“相比較于以前的IT系統，現在這個系統并不好用。”經過調研分析，李靜發現他之所以覺得原來的系統好用，主要是原來的系統是根據他們自己的特殊需求定制開發的，工廠要生產多少料、要制定多少生產計劃等，都可以由車間主任自己寫數字。而由集團統一推廣的ERP系統在生產計劃、物料管理上都是定死的，這樣車間就沒有辦法自己修改了，“沒這個權限他就覺得不活絡了，然后他向我抱怨現在的工作方式浪費料。”李靜無奈地笑道。針對這種情況，李靜用盡量委婉的語氣讓他按庫存進行生產，而這位車間主任就會反駁“如果庫存不準怎么辦”，李靜告訴他庫存不準不是IT部門的問題，而是庫存負責人的問題。通過這種不斷博弈的過程，李靜終于說服了這位車間主任。
有的人還告訴李靜，ERP太先進了，工廠的管理跟不上。李靜告訴他，如果抱有這種心態，那么管理永遠也跟不上。而反過來，如果工廠的管理朝著現代化管理的目標持續地、不斷地推進，幾年之后就能夠趕上現代化管理的目標。現在，上海電氣電站集團的ERP建設已進入第三期，很多公司在同步推進ERP系統的實施。“這對我們來說已經非常簡單，主要是一個拷貝、復制的過程。”
　　2008年，李靜將帶領IT部門對現有ERP系統進行持續優化。“IT是宣傳員、播種機、戰斗機。毛主席的語錄一點都沒錯，我們永遠在走長征，而且走不完，沒有盡頭。”帶著這樣的理念，李靜繼續行走在上海電氣電站信息化建設的長征之路上。