“他們遭遇了毀滅性的變化。”于貴桃有幾分惋惜地說。于貴桃1992年進入南方航空股份有限公司（下簡稱“南航”），目前是南航信息中心副總經理，至今對業內的兩件大事記憶猶新。上世紀90年代末，在公司慘淡經營的大環境下，國航的IT部門幾乎瓦解，信息中心的技術骨干相繼出走。到了2003年，東航將它的IT部門與中航信合資成立了上海凱亞公司，弱化了IT部門在東航的實力。不過，這兩家公司自2007年開始再次重視他們的IT部門。國航IT部于2007年采取了激烈的變革，幾乎全面更換了中層管理干部，在IT部的門口掛起了“突破IT瓶頸”的標語；而東航則任命一名總經理助理兼任信息中心主任。不過，中間的變動對于任何一家公司的IT部門來說可謂是傷筋動骨。
　　在南航內部，從1987年成立計算機中心到2007年更名為信息中心，雖然人來人往，但是IT的香火一直延續下來。目前，國內航空業基本上已經形成南航、國航、東航三足鼎立的局面。相比較而言，南航在IT方面更顯強勢。不過，這家航空公司的IT狀況也遠遠沒有滿足目前的需求。
    2006年底，國資委要求在條件適合的國有大型企業設立CIO職位，以加快企業信息化的發展。南航很快設立了CIO一職，胡臣杰帶著對CIO的職業夢想再次回到南航走馬上任,成為國內航空企業的第一位CIO。
　　胡臣杰在民航信息化這個行業里多少有些特別，這已經是他第二次回國工作，用他自己的話說，有些“闖蕩江湖”的色彩。胡臣杰上世紀90年代大學畢業后被分配到民航總局信息中心（現在的中國航信）從事軟件開發，之后因“不甘心這樣混到退休”，于1995年辭職，把自己“技術輸出”到新加坡。1998年初一個偶然的機會，南航聘任他回國擔任南航計算機中心副主任，主持南航商務信息系統的開發工作。
　　中國航信在民航IT界占據著特殊的地位，有點像互聯網業內的電信與網通。國內所有航空公司（除春秋航空外）都在使用中航信的訂座、離港系統，來處理售票、打印登機牌等核心業務，航空公司的大部分IT系統都是圍繞航信的基礎系統來建設的。憑借在航信的技術功底與對業務的了解，胡臣杰帶領他的團隊先后開發了中國第一張電子客票、第一個大型貨運信息管理系統、第一個收益管理系統、呼叫中心，以及南航明珠俱樂部系統、數據倉庫等項目，把南航的商務信息系統從幾乎空白推進到今天國內遙遙領先的地位。2002年初，他抱著學習的心態離開南航到國際航空電訊集團（主導世界空運業的IT商務解決方案的提供者）的美國運行中心任高級項目經理。之后于2005年再次回國代表外方在南航旗下一家電子商務合資公司任職，是一位對國內外行業情況都很熟悉的人選。
　　此時南航也在進行戰略轉型，希望借助IT來做大做強業務。2005年左右，南航總經理劉紹勇曾經在公司內部表示，如果信息化做不好，航空公司就永遠是一個打工者。從某種意義上講，與其說是經營一個航空公司，不如說是經營一個信息化的公司。“不過，對于如何才能讓IT變得強勢起來，我們一直沒有找到合適的辦法。”于貴桃表示。多年來經常外出考察，讓她直接看到了南航與國際同行的差距。2007年，胡臣杰上任，于貴桃看到了諸多變革。
　　在南航內部，業務部門人員多少遭遇過IT人員心情不好的敷衍，即使是胡臣杰也曾經有過這樣的遭遇。當時他在電子商務公司，作為IT系統用戶，碰到故障的時候也不得不私下尋求幫助。當時，IT部門相當于南航的一個機關部門，既沒有人事權，也沒有財權，工作中缺乏熱情。
2007年，胡臣杰來到信息中心后，首先變革這一狀況。他從原先工作過的電子商務公司帶來了一批專職的呼叫中心服務生，在公司內部設立了專門的服務臺，使用事件跟蹤系統來負責記錄、處理故障并監控處理結果。現在南航廣州的任何部門，如果遭遇計算機系統故障，都可以撥打“12345”內線電話報故障，電話可以自動識別是哪個部門、哪位員工打來的。幾點幾分發生了什么故障，由服務臺生成一個任務單，報送到信息中心，信息中心高級技術主管將對故障進行任務分派。假如這個故障是由張三負責的，張三要在規定時間內完成這項工作，如果過了一定的時間張三沒有處理故障，那么將有警報傳送到他更高的領導。同時，信息中心也定期抽查顧客的滿意度。這么做的好處是，統一了故障入口、增強了IT人員的服務意識，對高發故障可以及時進行改進。
　　事實上，南航的IT部門遭遇的更大問題是，雖然公司運行越來越依賴電腦系統支持，雖然公司上下都在喊著要重視IT建設，但是IT業務畢竟不是公司的核心業務，在實際的資金投入、人員編制等方面，公司各個管理部門是慎之又慎的，急得IT部門的領導恨不得把電腦系統全部關閉，讓各個部門看看IT系統是否真的重要。南航自2003年與原北方航空公司、新疆航空公司合并后，現在已經成為中國第一大航空公司。公司運營330多架飛機，就機隊規模來說，名列全球第六；2007年運載旅客達5700萬人次，位列全球第八?！拔?002年離開南航的時候，信息中心有208名員工，當時南航運輸旅客量是1700萬人次；而時隔5年后我再次回來，南航的機隊規模、旅客量都翻了番，IT隊伍人數不僅沒有增加，卻下降到204人。惟一增加的是員工平均年齡，到了33.4歲?！焙冀芙榻B說。南航每年在投資額度方面都不少，但是每年實際能夠執行的投資往往不到預算的一半。造成這種情況的原因，主要是“每年預算批復下來的時候，往往是5月份了”，而且每筆預算的執行，要通過數個部門幾個月的流程審批，“就像給我一個水庫，但是只用一根稻草細的管子放水也是徒勞的”。
正像業內說的那樣，IT真的成了“挨踢”。各個業務部門甚至隨便一個部門都來給IT部門提一堆需求；以前投產的幾百個系統還需要不斷投入資源維護、改進；甚至業務部門業績不好，也會拿IT部門來做擋箭牌??胡臣杰上任之后，就像前面所說的，首先一步是對內抓服務意識與故障快速處理機制，維持各個系統正常運行，降低“被各個業務部門責難的頻率”；其次是順應南航戰略轉型，制訂南航信息化發展思路與戰略，確保IT發展有效支持公司戰略，對外爭取資源支持，把南航IT發展推入一個快車道。
　　人機比（每架飛機配備的IT人員數）、產投比（公司收入與IT投資比）、歷年人員變動、與國際航空業同行對比等等各種詳盡的報表展現在公司領導、各業務部門領導面前，公司一次性批準在2007年增加100個招工名額，3年內把IT隊伍規模擴張到500人。“100人充實到我們研發團隊，相當于開發力量翻了一番”。即使是這樣，據胡臣杰介紹，在一些歐美先進航空公司，IT團隊人數相當于總員工人數的10％，南航IT隊伍擴展到500人也才相當于1％。“我們劉總有關現代航空業的競爭是信息的競爭，信息部門是南航戰略轉型的龍頭的說法是非常精辟的！”胡臣杰帶著一種興奮描述著南航掌門人的指示。各種支持來了！資源來了！如何體現信息化的價值呢？
　　今年年初，胡臣杰代表南航信息中心班子明確提出“12345”的思路：一是一個中心思路，即信息化要體現價值，企業不能為信息化而信息化，信息化要成為企業效率與效益的倍增器，成為提升旅客服務水平與競爭優勢的利器；二是兩個工作重點，一個重點是IT要確保系統的安全、高效運行，南航的SOC系統每天要指揮300多架飛機飛行，安排近萬名飛行員、空乘人員按照一個復雜的行業規則排班；南航的電子客票系統每天處理近兩個億的機票銷售，“光電子客票系統，每停一分鐘，南航就要損失16萬元人民幣！”胡臣杰強調說。另外一個重點是項目開發要緊跟南航戰略發展的方向?！氨热缒虾揭ㄔO成為網絡型航空公司，我們就要在支持聯程銷售方面下功夫”；三是不斷完善系統開發、系統運維與技術管理三個體系。
　　IT部門的工作說白了就是建設系統、把系統運行好，而要把這兩項工作做好，就一定要狠抓技術管理工作，使需求調研、系統功能分析、框架設計、軟件開發、質量測試、系統上線、運行規范與評估等整個鏈條要按照規范運行，形成閉環，不斷優化與提高。四個統一是統一規劃、統一資源、統一標準、統一建設；而五則是每年確定5個核心重點項目，南航每年有幾十個IT項目，以后都要確定5個最關鍵的項目，以抓好重點工作。
而另據于貴桃透露，胡臣杰同時在申請的一項工作在今年4月份有了結果，他一直希望將IT部門的定位明晰化。這樣的努力到了今年4月16日終于有了結果，南航一份紅頭文件明確指出，以后信息中心將從機關部門改變為南航的獨立生產單位，從而有了一定的自主權。 
    變革管理
　　從國外回來的胡臣杰被于貴桃評價為“做事情簡單直接”、“比較容易接受新觀念”。而胡臣杰也表示，在國外耳濡目染那里的管理后，他也盡量在南航的管理上將其融合進去。“國外的模式只能學習其精髓，結合國內實際情況予以借鑒而不能生硬地照搬進來。其實每個公司處在不同的環境下、不同的發展階段上，都需要有其特色的管理模式與其相適應。”南航IT部門經歷1998年到2002年的高速發展之后，曾經提出“標準化、產品化、規范化”的管理理念，把所有的項目經理集中到項目管理部，把所有的開發人員集中到研發部，采取強矩陣管人的管理模式，但最終發現兵將分離，實施效果不是特別理想。胡臣杰主持南航信息中心工作后，實施三個體系建設，期望從流程上規范管理，但是效果并不是很好。“近來我正在推動管理體系貼近與服務于研發與運行一線，外人看來是在弱化管理。但是在粗放管理已久的這種環境下，突然的強化管理就可能帶來負面效果，管理是為了提高生產效率，管理應該先講服務。我的一個小優點就是知錯就改，只要為了工作，沒有啥個人情面可言”。
　　作為資深的C語言開發工程師，胡臣杰像多數技術出身的管理者一樣，喜歡探究技術問題?！拔覄偟矫绹ぷ鞯臅r候，跟老板說，我不喜歡在中國那樣天天開會。結果老板答復說，在公司做高級項目管理的工作就是開會，結果我在美國的會場上苦熬了近3年?！被叵肫饋恚冀芨袊@正是自己過去深厚的軟件技術功底與會場上熬出來的表達、協調能力，讓自己成為一個可以駕馭南航這樣大型企業信息化的領導者。
致力縮短流程
　　不過，胡臣杰承認，“所有的變革都是一點點來做的。國內的企業本身的問題很多，譬如中國人之間喜歡講人情來做事情，部門之間流程繁瑣?！?
“他一直在呼吁，對于我們的技改（技術改進費用）投資，不要走太多無意義的環節?！庇谫F桃稱。南航IT部門每年的經費叫技術改進費用，該項審批流程很繁瑣。IT部門如果要做一個項目，需要內部做一個評估，寫出一個可行性研究報告后，再報到信息中心的規劃發展部；規劃發展部審查后，認為合適再報到財務部門；財務部門簽字后，如果這個系統跟飛行部有關，飛行部要簽字；最后再回到IT部門。
　　數額達到500萬元的項目，首先要報到公司辦公室，公司辦公室要等總經理開辦公會。南航一個月有兩次辦公會，辦公會上我們把這個事情提出來，由總經理辦公會討論，如果通過，經費會批到規劃發展部，規劃發展部再轉到信息中心。如果涉及到買計算機設備，信息中心還需要再打一個報告上去，報給公司采購小組。等到紀委、價格審核辦、財務部等多個業務部門有時間再一起開會，定下后再到外面招標。一般情況下，這個流程需要半年的時間，如果明年要做一個系統，信息部門今年上半年就要提出申請。這個過程十分繁瑣。2007年，南航規定11月必須加入天合聯盟（天合聯盟是由美國達美航空、法航航空、墨西哥航空、大韓航空發起的聯盟，是全球客運量最大的航空聯盟，聯盟內的成員國之間資源共享、風險共擔，從而提高了運營效率和規模效益。）南航信息中心需要在短時間內實現與聯盟內成員之間的電子客票聯運和代碼共享，完成旅客系統入盟、呼叫中心發行及電子化離港等311項工作。“我4月份上任的時候，看了一下入盟的項目進度，大家都覺得完成任務是不可能的。這些項目不僅要在內部協調，還要跟外部多個單位協調。比如說中航信，如果中航信不投入優勢資源，我們根本無法推進?！弊詈螅冀苁┏隽艘徽?，把南航集團的董事長與股份公司的總經理拉到北京，與中航信的總裁簽署了一個叫“一號工程”的協議，自此大大加快了項目進程。 
    期待研究院
　　對于一名優秀的管理者應該具備什么品質這個問題上，胡臣杰認為，“作為管理者，第一要有責任心；第二要有專業素質，才能讓別人服你；第三要有激情，責任是做好領導分配的工作，但是要有創造性地工作，就要靠激情。”如何真正達到國際航空公司的IT水平？胡臣杰目前正在關注一件事情。今年，于貴桃參觀了國外的兩家研究院，其中一家研究院的人員都是博士生學歷，而且只能是兩個大學的學生，一個是喬治亞大學，另一個是麻省理工大學的博士生才能進去工作，這兩所大學都是美國理工類頂尖的院校。在國外有一個專業叫operation research，是專門研究優化模型的，只有這樣專業的學生才能擔任研究院的工作，并且還需要花六七年的時間才能研究出一個優化模型。而目前國內還沒有這樣的專業設置。
    此前，于貴桃曾經與國內某知名研究院接觸，但是發現不是很適合，人才是一個瓶頸。在此情況下，IT部門希望能引進更優秀的國外人才。目前，研究生院已經得到核準成立。不過在人才的引進上，由于南航為一家國企，在人員錄用上仍然會招聘一些國內的本科生和研究生。如何真正建立起一所有實力的研究院，顯然是和國際航空公司競爭的長久之計。