在集團公司，總部和下屬公司的關系非常重要而且也很微妙，各公司之間信息化水平千差萬別，使得很多集團企業的信息化建設非常困難。中國從上世紀90年代開始實現集團化管理，從本世紀開始強調集團企業統一集中管控。在中鋼集團，統一集中管理也必須從信息化建設中真實體現出來。 
 
    四個目標預防孤島 
 
    對于一個公司，信息化可以實現非常具體的需求，可以解決人事管理、采購管理、銷售管理等，而這都是面向一般的應用。“而面向戰略的信息化實際上是服務于整個企業，把怎么管企業說清楚了，信息化才能有效的實施。”李紅說。
集團企業需要有一個統一的信息管理系統，如果不是這樣，集團企業的報表數據信息都會呈現孤島現象，這樣很難對企業實現有效的管理。
 
    為預防孤島，中鋼集團通過信息化建設實現了四個目標。
 
    通過建立統一的信息管理平臺，中鋼實現了統一管控、經營協同、信息共享和資源整合。中鋼集團所有的企業數據都集中在中關村總部，過去，總部需要向各分公司打電話問報表才能獲得數據，而現在，李紅坐在北京的辦公室里就可以看到需要的數據，之后可以直接與下屬公司交流，問他們為什么是這個數據，為什么需要這么多資金，為什么是這樣的經營規模，因此，李紅深切感到，整個企業的管理水平得到了較大的提高。

    信息化成功的四個保證 
 
    雖然國務院屢次表揚中鋼在ERP實施方面的突破，但李紅仍然認為中鋼只是信息化領域的后起之秀。從積累的經驗和體會中，李紅認為，中鋼信息化的戰略定位是成功的。
 
    在李紅來看，一個企業啟動信息化戰略的時候，首先要有非常好的規劃。鋼鐵協會曾經統計過，凡是做過很好規劃的，信息化成功率是80％；而如果沒有很好的規劃，一邊做一邊構思的話，失敗率則非常高。
 
    第二是要很好的組織。因為信息化建設一般都是統一規劃分布實施，不能一口氣建成，在中鋼也是分三步走，經過2006年的項目一期和2007年的項目二期，目前正在處于第三步的建設。
 
    第三方面就是，信息化是一個整個企業的系統工程，也就是一把手工程和全院工程的結合。李紅告訴記者，中鋼最大的優勢就是上下形成了統一的共識，都認識到了信息化的建設的重要性，而且配合得非常好。
 
    第四就是信息化過程中要有組織管理。中鋼在信息化過程中建全了信息化標準體系，而且建了很多管理制度，中鋼很多制度是在信息化建設上改進的制度。比如說客戶管理系統、合同管理系統等都是在信息化基礎上修改的。

    為何整體建設？    
    
    但是統一規劃分布實施說起來容易，做起來卻不那么容易。中鋼建設信息化ERP系統的時候，用了整體建設與統一管控的思路，而中鋼為什么當時要采取整體建設思路呢？    

    “2004年我們調研過，中鋼下屬企業有80多個，我們發現有30多家企業實施了財務系統，但是這個財務系統都是各種各樣的品牌，比如說用友、金蝶等等。我們開始想遠程登陸看看這個系統，通過一年多的數據瀏覽，我們發現根本沒有任何幫助，因為我們很難把它的系統數據和報表進行核對。這時候我們深刻感受到在分散建設情況下信息孤島對企業的管理是一個重大的障礙。”李紅告訴記者。
 
    在確立整體建設統一平臺的思路后，中鋼還對自己提了一個重要的問題：一個集團企業能不能成為一個有效的集團，管理的目標、管理的力度、分權的方式怎樣進行規劃？中鋼在2004年做信息化規劃的時候就解答了這個問題，并確立了哪些企業采用戰略管理模式、哪些企業采用其他的管理模式。同時這個統一規劃不是死的，它可以進行動態的改進。
 
    在2006年，ERP上線以后，中鋼對資金管理系統非常不滿意。但是資金管理系統除了技術功能系統以外，資金的問題既敏感又復雜，需要把資金重新梳理一下，中鋼花了半年的時間，請了外部資金公司，對中鋼集團的資金統一管理做了規劃，這個規劃就補充了2004年信息化規劃的不足。
 
    而且到了2007年，中鋼集團已經通過兼并重組讓十幾家生產企業進入了中鋼集團，這時候中鋼集團迎接了新的挑戰，就是如何對這些兼并的公司進行管理？管控模式如何通過信息化支撐？這個時候中鋼編了一個生產企業IT規劃，把對生產企業如何管理的模式進行了梳理，同時解答了生產企業信息化如何在集團統一框架里面實現信息化的問題。比如說有的生產企業到了中鋼以后，他們就變成中鋼的一個環節，他們的采購銷售就納入中鋼其他企業進行統一的協同經營。信息化系統也很好地支撐了這種變化和整合。

    解決兼并重組的矛盾    
 
    集團企業不僅需要在IT規劃當中動態管理，要考慮到技術進步的問題，考慮兼并重組的信息化規劃問題，更要思考如何解決不同地域企業之間文化和法律的問題。因為從2007年開始，中鋼還兼并了一些海外的生產企業，如何解決和海外的矛盾呢？
 
    “信息化這個‘化’字非常有意義。這個‘化’有兩個含義，第一在信息化過程中要管理化，第二個是把技術投入到應用。”李紅說。
 
    中鋼在做信息化的時候對分步實施也有一定的管理思路。從二期開始，中鋼把主要精力放在解決地區公司和科技企業的信息化問題。首先中鋼花很多時間精力去理解企業怎樣配合集團實現統一管理，把原來的制度相對比較抽象的一些管理理念具體化，同時深入研究兼并企業的管理差異，考慮如何消除不利的差異，實現整個集團的管理思路。
 
    中鋼國際是中鋼集團在海外的窗口，由于公司位處香港，首先就遇到它的財務制度、法律體系和大陸都不一樣；同樣是漢字，還都是繁體字，這些管理、專業、法律甚至文字的差別，都給中鋼實現信息化帶來了一定的挑戰。但經過一年多的實施，中鋼對這方面已經積累了一定的經驗，因此現在對下一步推動海外企業的信息化也充滿信心。