ERP目標，承載回報的百分之幾？

　　剛剛接手X公司的ERP項目，趙峰便投入了項目實施工作，硬著頭皮看完了公司項目小組制訂的ERP目標，其中滿篇羅列的都是從教科書上移植過來的ERP基本功能、公司的組織結構圖，以及公司未來學究式的信息化遠景規劃。

　　“這種所謂的ERP目標有什么價值？除了給董事會、政府企業信息化辦公室做公文，還有什么其它作用？”計劃書中的一些諸如庫存下降10%、成本降低15%、資金周轉率加快20%等量化指標更是讓趙峰難以忍受。

　　對于一個像X公司這樣信息化程度不高的企業，要確定一個明確的ERP目標又談何容易？ERP目標既不同于設備部購買多少臺機器的設備購置計劃，也不同于人力資源部招聘多少人才的招聘目標，更不同于銷售部門完成多少銷售銷售額的銷售目標。讓甚至連ERP的概念都沒有完全弄清楚的企業完成這樣的目標規劃其難度可想而知。

　　“挑戰有多大，激情就有多高”，對于一向勇于面對困難的趙峰來說，這又算得了什么？他組織項目組展開了大規模的需求調研，從調研、編寫到組織討論，再到改稿，以及最終定稿，盡管數百頁的需求文檔耗費了ERP項目組大量的時間與精力，但ERP目標的制定仍然沒有任何作用。

　　一方面，趙峰發現，調查過程中業務人員提出的需求都是諸如“有力控制庫存”、“自動進行排產”之類空洞的需求，對于軟件在業務中的作用，以及如何用軟件來實現業務流程，仿若盲人摸象，這樣的需求對制定ERP目標沒有任何意義；

　　另一方面，為了控制成本，老板要求選擇產品化的ERP，然而面對X公司這種工藝流程復雜的企業，固化的ERP產品的流程真的能夠適用嗎？即使可以在產品的基礎上進行二次開發，恐怕憑公司那點可憐的ERP資金預算也不足以支撐起整個項目。

　　盡管如此，趙峰依然沒有喪失信心。雖然剛來X公司不久，但憑借自己以前的信息化實踐經驗，趙峰早就開始觀察X企業的業務流程，并已經有一定程度的了解。因此趙峰相信：即使面對依然毫無作用的需求分析，他仍然可以完成ERP目標！

    “完美目標”一改再改 面目全非成必然

　　一個不眠之夜后，趙峰完成了一個“幾近完美”的目標：包括如何進行倉庫管理，各個車間在ERP實施后的生產流程，與現有的一些系統的相互關系，對生產數據如何進行統計，對生產成本如何進行精確計算，提供給計劃人員什么樣的計劃調度工具……

　　面對如此完美的藍圖以及完備的需求分析文檔，老總沒理由不同意。但項目啟動后，趙峰發現這一切都設想得太完美了，有些是ERP軟件本身無法實現的，有些是企業業務人員的素質根本就達不到那一步。把企業的生產管理設計得跟時鐘一樣，每個點都像齒輪鏈條一樣相互配合默契，這也太烏托邦了，事實證明，它脆弱得不堪一擊，哪個地方出了一點問題都可能導致整個系統的停止甚至崩潰。

　　隨著實施的深入，項目組對該軟件的了解也越來越深，它帶來了許多當初制定目標時沒想到的東西，而也有許多當初制訂的目標它根本不可能實現，如果當初項目組對這款ERP軟件有現在了解得這么深，顯然不會制訂出那樣的目標出來。

　　對一些ERP的核心功能，如生產計劃調度、生產成本核算、整個生產與財務的集成等的解決方案、整個企業的資源共享等，都比當初所制訂的目標出色很多；而對一些具有企業特色的要求，卻很難滿足。

　　據顧問介紹，在ERP與實際生產之間應該還有一層東西，叫MES，通過MES系統可以更好地實現ERP與生產的充分集成，通過ERP與MES的協同工作，更容易滿足企業實際生產管理的要求，而不能一切都依靠ERP，ERP的長處是整個企業資源的集成，數據信息的充分共享，而不是管理到生產中的每一個細節。趙峰雖然有些口服心不服，但也無可奈何，他不得不盤算著如何使用這種理論去說服公司領導。

　　公司每個月召開一次ERP項目報告會，ERP項目組向公司中高層領導匯報ERP進展狀況及遇到的難度。每一次項目報告會上，趙峰都會提出目標修改的申請，而面對現實，公司領導除了同意也別無選擇了。當初的目標被一改再改，幾個月后，再回過頭來看當初制定的ERP目標——面目全非！