"昨天下午出去了，商量信息化驗收會的事情。確定之后，回到公司通過用友A6協同管理系統（以下簡稱A6協同），安排車輛、會議、新聞稿等事宜。晚上回家，登錄A6協同，收到會議議程有變動的電子郵件，趕緊處理，并轉發協同給相關人員，知會四位領導。五分鐘，一切搞定，關機。"上海冠達爾鋼結構有限公司（以下簡稱冠達爾）IT總監何衛對他昨天的工作內容做了個小結。

    上A6協同之前，何衛可沒有這么輕松。一旦會議議程生變，給全球同事發郵件、傳真、短消息，再打電話確認，忙得像呼叫中心的話務員一樣，卻半天也搞不惦。現在，他解脫了。
    比他更感到如釋重負的是董事長曹平。從跟用友致遠簽下協議時起，曹平就寢食不安，整天想著如果信息化失敗怎么辦？不僅要承受兩年時光的流逝，還要承受來自集團公司（寶鋼）的無形壓力。他的信心不足在于兩點：完全個性化的鋼結構解決方案在國內沒有先例；PDM必須與ERP系統對接，在國內也沒有先例，冠達爾本身就是第一家實施PDM系統的鋼結構企業。

    冠達爾董事長曹平追憶往昔

    整個金屬結構行業都注視著冠達爾這只業內的領頭羊：它是世界最大鋼結構建筑--中央電視臺新址主體鋼結構的供應商，負責完成世界第一高樓"上海環球金融中心大廈（101層）"的鋼結構制作。

    2005年，冠達爾貫徹實施"打造數字鋼構"的戰略目標，歷時兩個月立項、選型，最終確定啟用用友A6協同管理系統。

    體驗高效、新奇的協同之旅

    數字解決方案實施過程的艱苦自不必待言，上線后苦盡甘來，IT總監何衛用他一天的工作描繪了具有冠達爾特色的高效、新奇之旅，展示了A6協同的妙處。

    第一站：登錄A6，協同打卡。九點，到辦公室，打開筆記本電腦，登錄A6協同管理系統，查看當天的待辦事項和跟蹤事項，及時了解相關人員的工作信息(會議、出差情況)、工作進度等，合理調整工作安排。

    "我們分布在各國各地的200多名管理人員每天都會登錄A6協同，形同打卡。公司規定，每天上午9點和下午3點半，無論在哪兒，全體管理人員至少上線一次，沒有任何理由例外。這樣我們就解決了異地、遠程、移動辦公而不能第一時間獲得信息與處理的問題，實現了跨部門、跨區域的協同工作。"何衛說。

    看看昨晚發的協同，三位領導作了批示意見。主要領導在北京，還沒有確認，看他是否在線，"催辦"一下。很快收到了回復，會議議程得以最終確定。

    第二站：分解任務，固化流程與自定義流程。然后發布會議議程公告，讓各個相關人員知曉；自定義了"用車具體接送時間安排"的表單之后，發給相關人員，請他們根據實際情況作補充和修改……做好一系列任務的分解、計劃、組織、分配和下達。信息化會議就這么定了。

    會議費用還得走流程，選中財務費用模板的"會務費用申請"流程，很快填好表單內容，立即發送，就什么也不用管了。

    "值得一提的是，我們所有部門、業務、管理崗位的300多個流程實現了系統固化流轉，定制了1000多個表單，使企業的運營、管理效率和效果大大提高，所有過程清晰并可追溯，保障了公司的各項規章制度能夠長期有效地執行。"

    第三站：執行任務，溝通手段多元化。下午與北京辦事處舉行網絡視頻例會，議題是"項目檔案OA歸檔培訓"，建立公司統一的電子資料庫，解決人員崗位變更、調動而造成的資料缺失或個人丟失等現象，集中積累并形成公司的知識庫，便于共享、相互學習、經驗交流，從而提高大家的素質。同時，也可實現公司信息知識積累電子化，為業務經營提供強大的信息資源支撐。

    遠程培訓開始了，圖像、聲音都還可以，講起來沒有遇到太大的障礙。講課進行到一半，突然網絡中斷。這下麻煩了，幾十個電話打進來，手機也響個不停，何衛一下子懵了。局域網沒有問題，那就是外部網絡出了問題？網絡又好了，原來是北京辦事處的機器宕機了。培訓繼續順利進行。

    網絡會議結束后，回到辦公室登錄A6協同，會務費用的流程通過審批，已經到了財務，會務費用問題也搞定了。

    第四站：員工互動，營造特色文化。"公告、討論、調查等公共信息區一直很活躍，是我們互動的文化平臺，是企業管理的一個積極、正確的導向，特別受到大家的歡迎與喜愛。"何衛一指網頁對話框，"瞧，董事長都親自來發調查了，趕緊看看。"

    曹平正就軌道3號延伸線開通是否需給員工發車貼一事，向大家征詢意見，并要求大家投票表決。在已投票的140名員工中，直言不諱要求"快發車貼"的比例高達70%。網絡世界里，大家的溝通交往因身份地位造成的隔閡大大淡化了，企業決策變成了"家長里短"的話題。

    董事長曹平參加公共信息區的討論

    自2005年9月A6協同上線以來，冠達爾遍布世界各地的分支機構、流動業務人員組織被打造成一個緊密、高效的團體，消除了原來管理中存在的"視覺盲區"和"管理斷點"。A6協同也成為目前冠達爾使用率最高的信息系統。

    PDM與ERP對接成功

    A6協同的應用，為實施ERP和PDM系統的對接邁出了關鍵一步。作為寶鋼旗下的二級子公司，冠達爾處在行話所謂的"三邊"行業里：邊設計，邊制造，邊施工。這個行業具有鮮明的特點：業主對于產品的設計經常發生變化，而從設計到鋼結構件出品，廠商需要數月的制造、運輸過程，期間的鋼產品價格可能大幅度波動，威脅企業的原料采購成本。

中央電視臺新辦公樓的主體鋼結構由冠達爾供應

    如何讓業主的設計信息反饋到廠商的設計、采購、物流等環節，最大限度縮小各部門的信息流轉時間和信息誤差，是鋼結構行業面臨的共同挑戰。鋼結構設計是整個鋼結構產品鏈的核心環節，設計本身會產生很多數據。在冠達爾，一個項目的設計圖紙就以噸計，管理產品數據成為很復雜的事。

    在鋼結構產品的設計中，使用的核心軟件是PDM，即產品數據管理軟件。它不僅是結構工程師的設計工具，也是鋼結構產品數據的發源地，驗證、制造和物流各環節的數據都來自這里。

    2005年之前，上海鋼結構行業還沒有采用ERP進行管理的企業，缺乏可供參考的信息化模版，而國外企業實施的PDM和ERP項目又極其昂貴。冠達爾吃上了第一只"螃蟹"：整合PDM與ERP，直接將設計信息轉移到后續工序；項目實施部門將實施經驗融合到一套"固化"的信息化系統里，把經驗轉化為管理規范和知識庫。

    實施該項目的難度在于PDM直接生成物流清單，然后將信息流轉到ERP系統。PDM本身與ERP的集成能力，是冠達爾最看中的能力，也是這次項目成功的關鍵所在，PDM與ERP相結合，保證了信息輸入的同一性、準確性。

    作為跨度在一年以上的軟件項目，冠達爾把該項目分成三步走。每走一步，都解決了相應的財務、物流等問題，ERP系統則將項目經理在實施中積累的管理經驗，固化到了這套系統中。過去，鋼結構項目的管理經驗很大程度上保存在項目經理的腦子里，例如中央電視臺新址、金茂大廈等標志性建筑項目，很多項目管理的細節都在一線的項目經理那里，沒有很好地整理出來。如何管理下一個項目，仍然要靠項目經理的經驗，對于公司的長遠發展并不利。

    在新系統下，項目管理變成了一個固定流程，新接手項目的人也可以按照系統的設置，按部就班地實施項目管理。而財務管理是最早受益的部門，因為鋼結構項目的建設周期很長，最長的項目回款周期達5年之久，如果沒有一套信息化系統來運作，一旦項目經理和財務部門都換了人，財務回款就會成為很大的問題。

    經過一年多的實施，冠達爾信息化一期項目結束。在新的平臺下，過去設計部門以噸論的設計圖紙消失了，財務部門復雜的單據也消失了。而在物流方面，冠達爾節省了多達40%的庫存，由此帶來的價格風險規避效益更是可觀。