在位于青島市登州路56號的青島啤酒博物館里，保存著一張略微發黃的紙條，這是計劃經濟時期青島市政府的介紹信，要求青島啤酒廠從供市政府的配額中調出部分啤酒轉給釣魚臺國賓館。在短缺經濟時代，青島啤酒就是這么俏，要想買到它，除了人民幣之外，還得有青島啤酒廠發的票才行。“直到1993年在香港上市，我們都沒有自己的銷售隊伍，長期以來，青島啤酒都是皇帝的女兒不愁嫁，根本用不著到市場上推銷。我們的供銷科只在市場上銷售一種東西，那就是酒糟。”在位于青島五四廣場的青島啤酒大廈18會議室里，青島啤酒集團執行總裁劉英弟這樣介紹著青島啤酒的歷史。

　　但是，從1993年開始，隨著市場競爭的加劇，青島啤酒感受到了銷售壓力。在經過近3年的短暫調整后，從1996年開始，青島啤酒開始在全國范圍內大規模擴張。到2001年，青島啤酒在全國26個城市擁有50個生產工廠，據青島啤酒4月21日發布的年報，截至2007年12月31日，公司全年實現啤酒銷量505萬千升，較2006年增長11%；2007年實現銷售收入135.3億元人民幣，同比上升15.9%。值得注意的是，年報顯示，2007年，青啤實現凈利潤5.6億元人民幣，較去年同期上升27.7%，繼續呈現出利潤增長大于銷售收入增長、銷售收入增長大于銷量增長的發展態勢。

　　從青島的一枝獨秀到全國遍地開花，青島啤酒在10多年的時間里，完成了一次徹底的轉變。支撐這個啤酒巨頭實現轉變的因素很多，戰略、資本、管理、文化、品牌等等缺一不可，這些都有目共睹。很多人可能沒有注意到的，是馬上就要占滿青島啤酒總部大廈整整一層的信息管理總部，在青島啤酒轉型和進一步擴張的背后，是IT系統在靜悄悄地發揮著支持和保障作用。

    把小舢板變成航空母艦

　　和家電行業一樣，啤酒行業曾經是典型的過度競爭行業，在改革開放初期，隨著人們的消費需求被釋放，啤酒廠幾乎遍布中國的大部分縣市和鄉鎮。到上世紀90年代，隨著國外啤酒巨頭進入中國，國內啤酒競爭轉變為國際啤酒大戰。中小啤酒企業紛紛破產、倒閉，啤酒集團開始分化形成，全國啤酒行業大集團割據之勢初見端倪。在這種形勢下，作為行業領先企業，青島啤酒自然有迅速擴張規模的必要。

　　1994年下半年，青島啤酒收購了揚州啤酒廠，1995年收購了西安啤酒廠。從1997年開始，青島啤酒擴張驟然加速。以1999年為例，2月收購安徽馬鞍山啤酒廠、山東榮成東方啤酒廠；3月收購山東南極洲集團股份公司破產財產，設立青島啤酒（薛城）有限公司；6月兼并湖北黃石啤酒廠，設立青島啤酒（安丘）有限公司；7月與日本朝日啤酒株式會社等三方合資建設深圳青島啤酒，以托管方式取得對青島嶗山啤酒廠的管理權。僅在這一年，通過各種方式，青島啤酒就新增16家生產廠。

　　一般來說，收購主要是資本層面的事情，雖然同樣復雜，但操作起來相對簡單清楚。收購之后的整合至關重要，如何把這50家啤酒生產廠整合在一起，真正形成合力，是擺在青島啤酒管理者面前的一個重大管理挑戰。

　　大家不約而同地想到了用信息系統來解決這個問題，有人提出，由于兼并了這么多企業，上信息化系統時，就不要上大的系統了，小系統容易維護，又容易理解，大家還比較適應，每個企業上這樣一個系統，最后合并報表就行了。實施簡單、操作方便，何樂而不為呢？劉英弟卻不這樣認為，他分析道：如果這50多家企業各自都作為一個實體獨立運作，那青島啤酒就只是這50個小舢板的集合，雖然也能起到一定的呼應互助效果，能夠抵抗一定的市場風浪，但如果遇到大風大浪，那這個舢板船隊仍然逃不掉翻船的命運。所以，“從一開始，我們設想的就是如何把這50個小舢板整合成一個航空母艦，這是由青島啤酒未來要發展成為一個國際化大公司的戰略目標決定的”。

　　這樣，在信息化的戰略規劃與決策上，青島啤酒就選擇了集中統一的模式，而且堅定不移。并于2001年確立了統一規劃、分步實施、夯實基礎、建立模板、滾動推廣的信息化指導方針。與其他企業把信息化作為一個項目來對待不同，劉英弟認為，青島啤酒收購了這么多生產廠，各個廠的管理水平、技術水平和人員素質參差不齊。不可能像做一個項目一樣，大規模地齊頭并舉，全面開花。如果這樣，看上去可能轟轟烈烈，但實際上好的管理經驗得不到有效推廣，實現知識共享也只能是紙上談兵，所以，他們沒有選擇這種項目制的實施方案。而是從青島本部開始，選擇試點企業，確定管理需求進行實施，形成模板以后，再分期、分地域地滾動推廣。

　　最重要的模塊放在最前面，比如財務，就是先在青島本部做出模板，經過完善后，再分期、分地域地在50家生產廠推廣。然后是采購管理、庫存管理、銷售訂購和制造管理等多個模塊陸續上線，走的是一條循序漸進、螺旋式上升的曲線。這樣在一開始可能確實有點慢，比如原來系統上線后，徹底甩掉手工賬要三四個月，但隨著實施方案的不斷完善成熟，到現在，只要一個月就可以實現手工甩賬了。

    就這樣，一個模塊一個模塊地實施，一個區域、一個區域地推進，通過信息系統，于無聲處，青島啤酒把一群小舢板融合打造成了一個航空母艦。在這個基礎上，青島啤酒又進行了新一輪的組織變革，走專業化管理的道路，成立投資中心、制造中心和營銷中心，實施專業化分工、產銷分離。如果沒有信息系統的支持，這樣的結構調整是十分困難的。

　　這個嶄新的管理架構，把青島啤酒的管理架構和水平提高到了和國際性大公司一樣的水準和基礎上，也為青島啤酒與國際啤酒巨頭開展面對面的競爭提供了保證。

    只有一個解決方案

　　當然，這樣做不是沒有阻力。對于分布在全國各地的50家生產廠來說，所處地區經濟發展水平、市場競爭程度、消費者的口味等等，確實是千差萬別，所以，對于每一個模塊、每一個業務，也都確實有著搞些特殊化的客觀理由。

　　對此，劉英弟的做法是，堅持統一的原則，絕不動搖。在他看來，自己做一些小的系統，再通過接口聯接起來，只是在理論上行得通。在企業實際運作中，50多家企業，怎么聯接？企業的個性和靈活性當然是需要的，但這些個性和靈活性大部分都已經在ERP軟件里涵蓋了。所以，在一般情況下，他們絕對不會去考慮二次開發。所以，到目前為止，他們定制開發的東西（業務需求和流程設計）不超過系統的10%，這與業內一般認為的定制開發要占到系統的30%相比，要低很多。

　　而且，就算是定制開發，也不是一家生產廠開發一個，而是在充分總結歸納不同生產廠需求的基礎上，開發出一個青島啤酒內部的定制的解決方案，然后再加以推廣，仍然保持了集中、統一的原則。

　　由于行業的特殊性，啤酒企業對于啤酒瓶和啤酒箱的管理是一件挺復雜的事情。有的啤酒企業是凈酒銷售，啤酒瓶和啤酒箱是經銷商的；有的是屬于工廠自己的；有的是包裝銷售，即消費者購買啤酒時，是把啤酒瓶和啤酒箱一起買走的；這些不同的銷售方式又面對著不同的經銷商，再加上不同企業都有自己的業務運作歷史，要在統一的系統中統一地處理啤酒瓶和啤酒箱問題，還真是不太容易。最后，通過上面提到的定制方案的辦法，青島啤酒解決了這個問題，并在全企業內推廣。在青島啤酒的北京生產廠，當地的業務人員說，他們這里的業務特別復雜，原來的方案肯定得修改后才能用上，但最后只花了半天時間，就把北京廠的需求全部滿足了，讓北京廠的業務人員不得不佩服：“怎么我們的需求這方案里全都有了？”能做到這一點，與青島啤酒信息管理總部的構成有相當大的關系，這個部門里面的IT技術人員只占一半，而另一半則來自業務部門，包括信息管理總部部長徐海青在內，他們對釀制啤酒的每一道環節，從精選大麥、去芽、發酵直至裝瓶、殺菌、銷售等業務流程都有很深的了解，這是他們能夠定制開發出統一的瓶箱解決方案，而沒有出現一廠一案這種混亂局面的基礎。

　　用劉英弟的話來說，這個過程也是信息管理部與業務部門互相溝通學習的過程。由于信息管理總部對業務了解很深，整個青島啤酒集團物料的編碼也由他們負責。同時，通過知識共享，他們也不斷總結出許多好的業務流程，通過推廣，從總體上提高了50家生產廠的管理水平。

　　能實現這一點，與企業自身對信息化變革本質的認識有關。推廣信息系統，不是要剝奪誰的權力，而是要為生產企業和銷售渠道的發展提供更好的服務。無論什么時候到生產和銷售一線去，總是抱著一種服務的態度，使整個信息化的推進，平靜而穩定，妥善地處理了變革與穩定的關系。
　
　　當然，在信息化推進的關鍵時刻，劉英弟也有清醒的認識。每一個實施單位的系統上線，他都要去實施現場鼓勵，同時提醒大家系統上線需要密切關注的問題。一般人都認為，系統上線了，終于可以松一口氣了，很容易產生松懈心態。在劉英弟看來，系統上線初期，兩套系統并行，正是所有人最忙碌的時候，也是最容易出錯的時候，所以，他不是來慶祝的，而是要求他們更加努力、更加認真的。只有在徹底甩掉手工賬后，信息化才算進入一個比較順利的階段，并在今后的系統運行中不斷優化和提升。

　　服務于管理和業務的心態再加上執著、認真的工作態度，保證了青島啤酒整個信息化的節奏，真正實現了穩步推進、平穩變革的目標。新的擴張從2007年開始，青島啤酒開始了新一輪的擴張，與前一波以兼并為主不同，這一輪是以新建生產能力為主。除了在徐州彭城、日照、成都、濟南等新建啤酒生產基地、涉及啤酒產能約110萬千升外，還將為旗下麥芽廠擴建產能10萬噸。同時，還將在山東、廣東、江西和福建等地新建或擴建啤酒生產基地。面臨中國經濟快速發展的良好市場機遇，同時也面臨著原材料價格上漲和競爭進一步加劇的挑戰形勢，青島啤酒確立了“深化組織變革，資源集約，能力集成，打造一體化的供應鏈平臺；強化運營整合，協同一致，執行到位，建立強有效的競爭力體系”的工作方針。毫無疑問，要把這些工作方針貫徹執行下去，信息系統也要進一步地提升和發展，青島啤酒信息系統的革命仍將靜悄悄地進行下去。