山東新華醫藥集團有限公司（以下簡稱“新華制藥”）是一家具有50多年歷史的國家一級企業，公司生產10類170多個品種的藥物，年銷售額近30億元人民幣，出口創匯近5000萬美元。
　　作為國家三大基本藥物生產企業之一，其基礎管理有相當高的水平。長期以來，公司決策層一直對企業信息化工作非常重視。九十年代初，公司開始了信息化建設的步伐，引進DEC小型機系統及ORACLE數據庫，開發了各部門的應用系統，對公司的發展起到了促進作用，企業信息技術應用水平一直處于地區和行業領先地位。
　　一、高速的發展，隱藏著危機
　　近年來，隨著新華制藥業務的不斷發展，特別是在香港和深圳上市后，企業外部經營環境發生了較大的變化，對財務數據的及時性、迅速增長的客戶管理、產品的分類管理、原材料的庫存管理精度、產品和材料的質量跟蹤等方面都提出了更高的要求。從企業內部管理來看，原有系統局限于各業務部門，形成信息孤島，數據共享性差，數據重復維護，系統效率低下，顯然不能滿足企業迅速發展的需要。
　　這些看似表面卻很普遍的問題都是由很多細節來支撐的。
　　首先，隨著公司業務的發展，新華的業務系統趨于復雜化，對于不同的產品系列或不同的銷售區域，其業務處理呈現出個性化的趨勢，為適應這些需要，新華成立了一系列子公司，處理不同的業務。這就要求具有不同業務處理功能的產品來適應這些需求。
　　其次，從制藥公司最重要的銷售業務來看，由于新華制藥業務范圍較廣，產品種類多（品種多達170多個），客戶數量大（國內藥廠、經銷商、醫院等，以及大批國外客戶），使得新華制藥有多個營銷部門分別執行相應職能；不同營銷部門的客戶資料重復、客戶采購產品交叉，如何提高對客戶的反應速度和客戶滿意度成為急需解決的問題。
　　第三，從物料管理的角度來看，要求有效控制藥品產成品和原料的有效期；能夠管理物料供應商，建立統一、共享的供應商信息資料庫，對物料合格供應商進行有效控制；提高庫存物料查詢的及時性和準確性，改變庫存信息的分散性和不完全性。
　　第四，對制藥企業來講，“質量是企業的生命”具有更深層次的含義。注重質量是新華制藥能在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，并不斷開拓國際市場的根本原因。公司擁有通過GMP認證，符合國際標準的生產車間，嚴格按ISO9001標準運作的質量管理體系，從而很自然的要求將化工原料、制劑原料、原料藥及制劑均納入統一管理的范疇，提高質量控制效率。
　　第五，實行全過程的批次批號及序列號跟蹤。對于醫藥行業至關重要的批次批號管理，傳統的手工跟蹤方式全面已經很難勝任。如何實現自動跟蹤、實時查詢（包括化工原料、制劑原料入庫、生產領料，原料藥、制劑的完工入庫、銷售出庫和銷售退回）等都成為亟待解決的問題。
　　第六，財務管理方面。其問題表現在財務信息的滯后，即財務報表的及時性差，往往需較長的時間財務報表才可使用。業務數據處理和財務數據處理的重疊，大量數據在業務部門處理后，不能為財務部門所用，必須重復維護，造成工作的重復，而且錯誤率高；其次是財務數據對管理決策的支持不夠，財務數據是企業經營過程及結果的綜合反映，對企業經營決策有很大的支持作用，但實際應用效果不佳。
　　二、迅速的決策，正確的選擇
　　針對企業存在的這些問題，新華制藥的決策者們也日益感覺到了來自內部管理的壓力。公司決策層一再研究，決定加大對企業信息化的投入，增強計算機技術在企業管理中所起的作用，提升企業整體管理能力。對此，大家并沒有異議。但是在系統選型方面，決策層存在兩種不同的觀點：一種認為公司已經在原有的自行開發的系統上投入了很大的人力物力，不應該輕易舍棄；而另一種觀點認為，企業自行開發的系統雖然符合企業的實際運作情況，但隨著企業的發展，更新和維護這樣一套系統的成本越來越高，而這套系統本身的流程也不見得科學合理，往往是簡單的把手工過程搬到電腦上，沒有實現業務的科學重組。
　　市場不等人，再也不能這樣爭論下去了。新華制藥決策層最終確定了整個企業實施商品化的ERP系統。
　　接下來最重要的工作就是軟件選型，國內外多家著名的軟件廠商參加了競標。最終，經過多輪的競爭，新華制藥選中了金蝶公司的“K/3系統”ERP軟件。用新華人的話說，他們之所以鐘情K/3系統，是因為：
　　相信金蝶公司的實力。企業實施ERP系統，不是一天兩天的事情，期間的投資也不小，最終成功與否，很大程度上在于軟件廠商的實施能力和軟件系統的可持續發展能力。人們很難相信一家十幾個人的小公司能夠給客戶提供ERP的實施服務。
　　軟件系統的親和性和后續發展能力。如前所述，讓企業一下扔掉自己開發的系統，不光可惜、也有點不現實。所以，正在實施的ERP系統必須要有較好的親和性，　　可以保證原有系統和現有系統的平滑過渡。后續發展能力更是毋庸置疑的，隨著企業的發展，軟件功能的增強是必然趨勢。而金蝶的K/3系統在國內率先采用了三層結構技術、大型數據庫技術、組件技術，再加上遍布全國的十萬客戶的管理實踐，無疑將K/3系統早就成中國一流的ERP軟件系統。
　　三、初步的成功，更好的未來
　　經過一年的實施，新華制藥對K/3系統的應用進入持續提高的新階段。通過在系統的繼續運行過程中，不斷優化流程、加強系統數據精度、擴大系統應用范圍，將系統應用提高到新的水平，成為企業管理邁上新臺階的一個開始。
　　與此同時，結合K/3系統的運行狀況，新華又將目光投到了更遠處，他們已開始著手企業電子商務應用。近年來，新華業務的國際化程度不斷提高，2000年出口額更達近5000萬美元。原材料的進口如果通過網上采購可大幅度降低成本，目前國外醫藥企業都大規模應用電子商務，通過INTERNET下達訂單，實施企業電子商務將大大擴展企業的銷售市場。
　　這一切都證明了新華制藥當初選擇實施商品化的ERP系統是完全正確的，這在提高企業管理水平的同時又降低了管理費用。
　　成功的經驗：
　　1、堅決杜絕不適當的數據使用方法ERP的正常運行已經為企業采集了不少的信息，當人們在某個部門需要數據的時候從計算機系統直接提取就行了，這需要整個ERP系統各個模塊之間的信息要高度共享。而不象有人所誤解那樣：“計算機只能制表或出報告”。如果那樣的話，就成了新的信息技術輔助舊的信息統計工作了。
　　2、K/3系統成為統計工作和信息管理的主要方式舊的管理統計工作主要做信息的采集、匯總、統計與傳遞，而這些工作都由ERP取代了，
　　故新的職能定位或新的管理規則必須健全，才不至于使得手工統計工作占據企業信息管理的重要位置。
　　3、新的業務流程漸成氣候
　　K/3系統根據物流、資金流設計業務流程的，而企業舊的業務流程往往是按專業部門設計業務流程的，人們也往往習慣按專業職能處理信息。所以在信息化之初，就建立信息采集、信息共享方面的整體管理規則，才不至于使ERP系統長期得不到切換。
　　4、業務流程動態重組取得成功
　　隨著信息技術應用的推進，或者需求的改變新的需求自然隨之產生，業務流程也將引起相應的變化，ERP業務流程也應做新的調整。此時，金蝶并沒有因為實施工作的結束而置之不理，而是不遺余力的幫助新華制藥，步入動態重組的正軌。
　　四、案例啟示
　　最后不難體會到這個案例給我們的啟示：
　　1、新華制藥本來的管理基礎就比較扎實，這也是其實施企業管理系統成功的一個重要因素。而中國目前大多數企業的基礎管理都比較薄弱，這是一個不爭的實事。所以，可以這樣說：幾乎每個企業都需要一套“ERP”系統，至于系統的規模大小、系統功能等特性則完全是由企業的實際情況所決定的。
　　2、一定要記住一套軟件系統只是一個“軟件”，千萬不要把它看成是醫治百病的良藥，真正醫治企業病痛的是軟件所帶來的管理思想，依此企業所進行的業務重組而產生的效益。所以，軟件公司對整個系統的實施能力以及后期對企業管理的指導，就成為ERP系統成功與否的關鍵。這就是企業在選擇一個什么樣的“ERP”系統時的主要著眼點。
　　3、根據企業的現狀，選擇適合自己的系統。但是企業必定會不斷的向前發展的，所以也就要求軟件供應商有能力提供各個層次的軟件系統，來滿足不同企業或者時同一個企業的不同時期的需求。這就是一套ERP系統，經過企業的長期運作后，最終達到應有效益的根本保證。