惠普公司前總經理L．普拉特曾經說過“如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。”，這句話表達了許多公司經理們關于知識潛在價值的共同信念。

    在這個地球日益變平的世界里，知識已經日益成為企業競爭的基本要素。青啤作為百年老店，已經走過了104年的歷史，如何把百年積淀變成有價值的知識資產，管理起來并經營出去，同樣決定了青島啤酒面向未來的競爭力。

    用戶背景

    1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術建造的啤酒廠——日爾曼啤酒股份公司青島公司。經過百年滄桑，這座最早的啤酒公司發展成為享譽世界的“青島啤酒”的生產企業——青島啤酒股份有限公司。 1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司

    九十年代后期，青啤公司開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發展、低成本擴張”、“市場網絡建設”等戰略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購并浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導者。對購并企業，青島啤酒推行“系統整合，機制創新”獨特的管理模式，用青島啤酒企業文化來整合子公司管理的管理模式和理念。
目前，青島啤酒公司在國內18個省、市、自治區擁有40多家啤酒生產廠和麥芽生產廠，構筑了遍布全國的營銷網絡，基本完成了全國性的戰略布局。現啤酒生產規模、總資產、品牌價值、產銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口及創匯等多項指標均居國內同行業首位。
  
    關鍵需求

    青啤作為百年企業，已經擁有了一定的技術、質量、品牌和信譽，這都是青啤的寶貴資產，靠著這些資產青啤還能保有中國啤酒行業的領先定位。但是，任何企業都是有成長生命周期的，企業如何在攀登到一個高峰時還能具有攀登另一個高峰的能力，可持續地發展下去，這是一個非常重要的核心競爭力。

    那么什么樣的競爭力才是可持續的？這種競爭力從哪里來？青島啤酒認為，核心能力不是核心資源，組織能力應當是核心能力的重要組成部分。而組織能力更多的體現在團隊學習的能力，要提升團隊的學習能力，提升組織和個人的知識管理能力是必由之路。我們用未來思考今天，用今天成就未來，靠的就是知識管理，它可以幫助我們打造不可復制的核心競爭能力，這就是我們為什么要做知識管理的主要動因。

    從青啤的現實需求來看，知識管理也勢在必行。一方面，青啤有百年積淀，創造了大量知識資產；而另一方面，由于沒有建立體系的知識管理，在收集、管理、更新和應用知識方面，沒有形成連續的管理過程。可以說，青啤隨處都可以發現閃光的金子，但沒有人去識別它、或是挖掘提煉它，就如一顆顆散落在各處的珍珠，力量非常微弱。這造成的不良后果也是顯而易見：個人或部門形成的專門資產如果沒得到共享，企業就經常從事著重復性投入和勞動；沒有文化和機制分享，尋找和搜尋知識就增加了企業的交易成本。如果將其串成線、連成片，能量就會像發生核裂變一樣不斷增強、壯大，企業的競爭能力也會水漲船高，就能夠達到以最小的邊際成本來創造最大的邊際效益。

    解決之道

    為了有效推進知識管理，青島啤酒引入了知識管理規劃咨詢，在規劃咨詢的基礎上，開展了知識管理系統實施，目前已經完成青啤總部、青島營銷和青島啤酒二廠三個一期試點單位的實施，目前正處于實施推廣階段。

    青島啤酒通過規劃咨詢，明確了應當從戰略層面、知識層面和經營層面對青島啤酒的知識管理能力加以提升。戰略是導向，知識是基礎，經營是支柱。

    在戰略層面上要將知識管理能力提升納入青啤的戰略體系中，并制定科學合理的戰略規劃使知識管理戰略落地；在知識層面上要重點要加強內部顯性知識的有序化、隱性知識的外顯化以及外部知識的內部化；在經營層面上要從技術、管理和文化三個維度上齊頭并進，借助IT系統打造青啤的無邊界知識網絡和共享平臺，構建完善的知識管理組織架構、管理機制和評價激勵機制以保障青島啤酒知識管理體系的有效運行，建設優秀的知識共享和學習文化以促成員工的知識管理自覺化。

    在這些工作的推動中，逐步形成了青啤知識管理的三種力量，打造了知識管理得以長效運行的動力機制。這就是知識管理的牽引力、推動力和支撐力，可以稱為“三力合一”。
在牽引力方面，要使知識管理和各個部門、各個員工的工作目標結合起來，實現BSC導向的KSC（Knowledge ScorCard），即知識記分卡的概念。通過KSC使每個部門、每個員工在日常工作建立一種思維——基于部門和崗位工作目標，明晰關鍵知識領域、識別關鍵知識領域現狀和期望，進而設計知識發展提升手段，這是KM和部門和崗位工作目標得以有效融合的關鍵。

    在推動力方面，建立“知識貢獻度”評價機制，它會在總績效體系體系中占有一定的權重。除了通過績效體系的評價外，青島啤酒還建了立知識管理的專項評價，如部門知識頻道KM級別、個人KM級別，用以評價部門或個人在知識共享和經營方面的水平或能力，從而形成一種很人性化的KM級別通道和升降級機制。

    在支撐力方面，青島啤酒借助IT手段將各部門、員工梳理和提升的知識得以有效落地。青島啤酒借鑒電視臺的頻道經營觀念，在總部，打造知識管理的“中央電視臺”，形成總部的知識中心和大腦機構；在各營銷公司和生產單位，建立知識管理的“地方電視臺”，形成具有自己個性特點的知識衛星。

    在知識頻道建設之初，青島啤酒確定了“以部門為中心”的知識頻道管理模式，并參照電視臺頻道管理模式確定整體知識頻道建設方案。總部建立“中央電視臺”，分為總部綜合頻道、人力資源頻道、財務管理頻道、戰略管理頻道、營銷管理頻道、公關管理頻道等；同時各分公司仿照“地方電視臺”的模式建立相應的綜合頻道和部門頻道。

 
    為了有效推進知識頻道經營，青島啤酒建立了相應的KM組織架構，直接責任主體是知識管理委員會，各級委員會對本單位的知識頻道負有直接的責任。各部門領導從總體上監控本部門或單位知識頻道的運作情況，保證部門或單位資源在知識頻道上的充分投入，同時對部門與知識頻道相關的活動進行決策與審批并對本部門員工參與知識頻道建設的情況進行指導和評價；各部門的專家負責推薦本部門知識頻道上優質的知識進行推薦、點評，解答員工的疑難問題，并引導部門知識頻道的知識創新工作；知識管理專員則是推動知識頻道建設的主要力量，直接負責頻道經營的日常事務，包括知識頻道的系統維護、知識體系和知識題圖維護以及各項知識頻道活動的宣傳推廣工作等。
價值體現

    青島啤酒知識管理項目實施后，在內部知識體系梳理、知識提升行為設計、知識頻道規劃、流程E化、專家體系建設等方面取得了明顯成效，以下是統計數據。

 
    總結來說，青島啤酒通過知識管理項目實施后，取得了以下幾個方面的核心價值：
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    導入知識管理理念、培育知識管理文化
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    建立KM成熟度評價機制，通過項目使青啤KM成熟度得到提升
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    識別、梳理并發展青島啤酒知識體系，使關鍵知識領域PDC（掌握度、擴散度、編碼度）水平有效提升
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    借助KM系統平臺創建青啤知識頻道，形成有效的知識頻道運營模式
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     創建青啤知識管理組織和制度體系，形成基于知識積分、KM級別的評價和激勵機制

    點評

    青島啤酒金志國總裁認為：“沒有完美的個人，只有完美的組織。只有打造組織能力才是青啤持續發展的動力；而組織能力從哪里來？更多的體現在團隊的學習創新能力。”

    “知識管理將為我們贏得未來的機會，要以未來思考今天，用今天成就未來，這就必須要注重長期軟資本的投入。要讓每個人都是知識管理工作者，知識管理成為每個人的日常例行工作。”