這天，北京同仁醫院的心血管科來了一位“奇怪”的醫藥銷售代表，他不像其他銷售代表那樣神色匆匆，拜訪過心血管科的醫生后，并未急于離開或打電話，而是輕松自得地打開隨身攜帶的掌上電腦寫寫畫畫起來，并露出滿意的笑容，好像完成了一項工作似的。原來他是阿斯利康制藥有限公司（以下簡稱阿斯利康）的一位醫藥銷售代表，他剛完成了通過無線傳輸系統向總部反饋最新藥品銷售數額和預測額度的工作。

    從2001年在江蘇無錫建立生產基地以來，2004年，總部位于倫敦的阿斯利康在中國的處方藥市場排名中位列跨國制藥企業第一位。要保住這種優勢，讓中國區的上海總部與全國二十幾個辦事機構進行有效溝通，信息化手段成了首選法寶。以2004年上馬的ERP和ETMS（分析銷售數據）系統為分水嶺，阿斯利康對IT部門的投入一直沒有減少。2006年，電子文檔系統即將上線；銷售部門要建設一套CRM客戶關系系統；研發部門也正在盼望一套醫學文獻信息查詢系統……

    手筆之重，信息化建設之復雜，真可謂“亂花漸欲迷人眼”。然而，日漸龐雜的系統不僅未能消除公司內部管理上存在的疏漏，反倒使IT部門變得沉重起來。如何對IT進行有效管理？

    IT部門成了“救火隊”

    醫藥企業不能逃避的瓶頸之一就是速度危機。銷售數據不能及時匯總，就會延誤物流配送速度，不能實現高效的質量管理，阿斯利康也難逃此劫。雖然ETMS系統提高了銷售信息反饋速度，但日常管理還不能完美搭配，各類報表統計速度仍不能加快，供給和銷售兩個關鍵環節仍像“裹足小腳”一樣邁不開步子。
  
    阿斯利康信息服務部喻紅仍然記得剛入職時面對的困擾：公司系統里零散地存放著塵封了數年的文檔、用戶手冊，與IT有關的考核、改善方案處于缺失狀態；制度和人員早已隨時間發生了變化，三五年前的用戶手冊卻還靜靜地躺在文件柜里，散發著陳舊的氣息。那時候，員工想使用某項功能時，時常因流程缺陷而中斷。在阿斯利康，每個員工有很多IT賬號，包括電腦、信箱以及在家上網的公司密碼，互聯網訪問權限賬號，ERP和ETMS賬號等。1年前，阿斯利康的每個業務部門都有自己的申請流程和表格，無論新入職還是轉崗、辭職的員工，要獲得這些賬號進行正常工作或交接就不得不填無數張申請表，員工的上級主管要在每張表格上簽字。大量的簽字和申請表格讓員工把時間浪費在了不必要的勞動里。這種分散且缺乏效率、安全、考核的IT管理模式讓人們把IT部門員工看成了“救火隊員”，當時IT員工隨時被業務部門同事叫去解決問題，他們像運動員一樣在公司跑來跑去的樣子成為公司的一景。

    然而，IT部門的員工們只能手忙腳亂地應對問題的發生，卻不能系統有效地預測和控制局勢。“IT部門辛辛苦苦干了活，卻被認為花了錢辦不好事。”喻紅的上司——阿斯利康負責IT以及采購、行政等部門的副總裁林珍說。如何更好地實現IT的價值成了擺在阿斯利康面前的一個重要問題。 
    “產婦”+“保姆”+“用戶”

    針對企業信息化過程所面臨的壓力和問題，一種管理科學在信息技術中應用的方法——ITIL上世紀80年代在英國誕生。上海科索路咨詢公司（以下簡稱科索路）總經理朱海林向記者介紹說：“ITIL的主要目標是使技術服務能夠正確與業務需求相匹配，隨著業務和理念的更新而演變，描繪這個方法的這些書也在不斷地被更好的理念修改。”而針對用戶提供有效的服務，就是ITIL的第一個重要關鍵詞。入職第一天，喻紅驚喜地發現阿斯利康的IT架構已經具備ITIL理念的雛形。此前的2003年，剛加入阿斯利康的林珍將IT部門分成了三個團隊，并將一二線的IT服務交由這三個團隊分別執行。第一個團隊就是IT項目組合部門，他們的工作是前期分析和中期執行，根據業務需要決定公司上什么IT項目，ERP、ETMS等大型項目的實施也是他們的主要任務；第二個團隊就是help desk(幫助平臺)——IT技術部門，為了支持項目組合部門的大型項目，保證IT、安全等相關服務與業務配合完美，他們要做好搭建網絡、后臺服務器維護等細致的技術活。

    “有了項目和技術支持團隊并不夠，如果不能和業務很好地匹配，再好的技術也只是空架子，我的團隊就挑起了與技術和業務部門聯系溝通的重擔。”喻紅最后清晰地描述自己所在的第三團隊。三個團隊互相分工合作，共同支撐一個完善的IT部門，喻紅笑稱IT項目組合部門像個“產婦”，上的項目則像“孩子”，而自己的團隊要負責后期的推廣和維護，就像帶大“孩子”的“保姆”。喻紅把業務部門的同事稱為“用戶”，因為要為其提供優秀的IT服務，用戶觀念首先要樹立起來。帶一個“孩子”，不僅要給他吃飽喝好，做好物質的服務工作，還要對他進行管理和調教，這樣他才能健康茁壯地成長。對IT部門與業務部門的關系來說，道理亦是如此。喻紅在阿斯利康IT部門已經具備ITIL理念架構的基礎上，和同事們一起開始了將ITIL理念深入實施的實踐。

    給流程“定規矩”
 
    阿斯利康決定將ITIL作為梳理管理流程的藥方。上海科索路咨詢公司的高級咨詢師梁晟接受喻紅的邀請，為阿斯利康信息服務質量管理體系進行了咨詢。“Kitty（喻紅的英文名字）最大的貢獻，就是把分散的管理信息和文檔進行了歸整，并建立了信息服務質量管理體系。” 梁晟如此評價道。喻紅首先用信息服務質量管理體系把入職、轉崗、離職的流程進行梳理。IT部門重新設計了表格，把員工以前需要填寫的內容全集中到一張紙上。員工的基本信息、加入公司時間、部門劃分、所需設備、各種密碼、賬號以及權限等都填寫進來，主管經理只需花幾秒鐘簽一個名字，表格就被轉到IT部門的后臺。IT部門分別對自己負責的信息進行處理，“help desk”團隊將員工基本信息輸入、信箱設定，為員工分配所需設備；喻紅所在的團隊則負責為員工分配或變更ERP賬號和其他密碼。以前，用戶對IT服務的滿意與否有時無法衡量，用戶昨天可以對花2秒鐘發送一個2K的郵件表示滿意，而今天發送一封帶有3M附件的郵件，花費多長時間他才能滿意呢？沒有標準，這就成了“剪不斷，理還亂”的問題。為此，梁晟幫喻紅在信息服務質量管理體系中制定了服務級別管理。
服務級別管理幫助阿斯利康IT部門與內外部的用戶簽定了服務級別協議，根據現有的網絡、機器、設備配置情況制定了詳細的指標，用戶可以根據協議對IT服務進行量化評價。發送帶有3M大小附件的郵件，如果IT評估協議規定25分鐘發送出去就是合格，所以20分鐘還沒能發送成功就不需要向IT部門提交這個問題。

    審計考核一路綠燈

    “以前電腦和系統出了問題，我們經常不知道找誰解決，真是麻煩。但現在不一樣了，流程很清楚，我們就是希望多增加培訓，IT部門跟業務部門聯系再緊密一些。”行政部門的周怡這樣告訴記者。信息服務質量管理體系為阿斯利康歸整了涉及E-mail、ERP、工資、人事、網絡、硬件、軟件、流程、手冊和報告等大量業務文檔報告，規范了業務連續性管理、事務變更管理、目標管理、工作管理、安全管理等涉及所有業務的流程。流程的任何一個節點都變得清晰起來。制藥企業的最大特點是面臨各種各樣的審計和認證考驗，每項考驗對IT系統的框架都有嚴格的指標。在阿斯利康沒建設這套信息服務質量管理體系之前，只能按照公司IT部門、工程師自發總結出來的經驗零散地去應對審計，這種缺乏標準流程和控制的應對方式面臨極大的風險。

    “他們指定外部審計師上門對企業的財務系統和內部所有的控制系統進行審計，這來不得半點馬虎。”梁晟告訴《IT時代周刊》，“否則，耽誤了上市或被證交所懲罰，公司可不是損失一套IT系統那么簡單。” 梁晟認為通不通過認證不僅是榮譽問題，更關系到企業的生存大計，以前就有企業因為沒能通過“薩班斯法案”所規定的審計而遭到停牌處罰。據了解，美國證交所的審計過程嚴格復雜。2005年，美國證交所開展了對阿斯利康財務和IT部門的審計工作。但信息服務質量管理體系幫阿斯利康實現了IT服務管理最核心的內容：使用標準流程控制方式提高了工作效率；對各個環節的嚴格控制堵住了管理漏洞，使得流程環環相扣，降低了管理風險。

    沒人知道每一次審計和考核對公司會提出什么特別要求，然而在環環相扣的流程中，阿斯利康已經有備無患，審計所需考察的各種內容和數據一目了然。在接受審計考核的時候，任何人需要什么文檔資料，只需要按流程調用業務部門的數據，數據就會清晰明了地呈現出來。就這樣，阿斯利康順利輕松地通過了一次又一次考核認證，在美國證交所的審計中獲得了“毫無保留”的綠燈。在綠燈面前，阿斯利康又開始了新的探索和發展。