2008年初又是一個春耕時節，在山東省一個小鎮上，農民紛紛在一個小門店前排起了長隊，老劉買了5袋化肥，收款員啪啪啪很快把銷售數據輸入電腦，這是中化化肥有限公司（下簡稱“中化化肥”）的一個銷售網點。與此同時，遠在千里之外的北京市復興門內大街28號的凱晨世貿中心大樓內，中化化肥財務部的經理已經看到了全國的銷售數據匯總。而后每隔15分鐘，他們都會收到來自全國的銷售數據?！　?BR>　　這是中化化肥分銷系統的一個杰作。在國內，這家企業是國內最大的化肥進口商，擁有規模最大的化肥分銷網絡。截至2007年12月31日，他們已經擁有分公司17家、分銷網點1672家，覆蓋國內26個省份和占91%的中國耕地面積，有的網點甚至延伸到鄉鎮。對于一家有著數千家分銷網點的企業來說，如何獲知各網點的交易數據可謂是頭等大事。　　
　　2005年，中化化肥在香港上市。當時來北京的香港投資人對此感到很不解，“你的營銷網絡那么大，怎么管得過來??？”中化化肥信息技術部總經理范賀軍接待了這批投資人，向他們展示了這套系統，并獲得了這些投資人的信服。至今仍有很多企業在為如何掌握下屬分公司的數據而焦頭爛額。一方面，公司快速擴張是好事，但是IT部門的應變卻是另一回事。雖然大多數IT部門已經認為技術不只是上一套系統的問題，但是做出有預見性的判斷和敢于承擔變革卻被大多數人所忽略。這家企業卻趕在分銷網絡鋪開之前及時地上了一套系統，并在此后的業務變革上不斷提升這套系統的利用價值。其在這一點上的諸多經歷或可為其他企業所借鑒?！叭绻院笊?、維護都靠他們，我們將受制于人?！薄　?BR>　　1998年，國家開始對化肥流通體制改革，打破了中化化肥獨家代理化肥進口的局面。在中化化肥員工的記憶里，過去，中化化肥進口的化肥一到港口，立即被從各省、各市趕來公的農資公司一搶而光，這樣的情形將不再重現。如果再繼續這么做，利潤就會很薄了，他們開始另謀出路。　　
　　所幸的是，國家在這一次的變革中同時給予化肥內貿權。直接面對田間地頭的農民，節省中間環節無疑是一個擴大利潤的辦法。在全國范圍內建立自己的分銷網絡不可避免。2001年，中化化肥邁出了第一步，開始在農業大省山東建立分公司。當時的情形卻不容樂觀，中化化肥并沒有自己的IT部門。即便是企業的ERP系統也是中化集團統一部署的?！　?BR>　　中化化肥信息技術部總經理助理黃卿清楚地記得，當時所有的數據都是用EXCEL表格匯總到北京總公司的。與此同時，他們還需要把這些數據做成標準格式匯報到中化集團，當中化集團的領導層看到這些交易數據時，時間已經過去一周了。“不過，當時分公司的數據不多，壓力也沒有那么明顯，當業務開始延伸到二三級乃至鄉鎮時，我們開始感覺到壓力。”他表示。不過，發展到2002年年底，業務的壓力開始明顯。中化化肥的管理層為此成立信息技術部。同時，將分銷系統開始列入這個部門的第一項工作表內?！　?BR>　　而據黃卿透露，當時企業內部也曾經討論，是否要走分步實施的路，即由每個分公司做自己的系統，或者同一個系統分散在各地再進行統一。但是經過自己研究，他們還是采取整合的路線?，F在，大多數的企業仍在受制于分散的業務系統。最初的決定無疑是明智的。系統選型判斷是第一步工作。在范賀軍看來，ERP也具備分銷的功能，但是來自SAP的許可對于快速擴張的中化化肥來說，未來的成本將是不劃算的。其次，中化化肥的分銷網點的業務較為簡單，其業務產品僅僅是銷售氮肥、磷肥、鉀肥、復合肥等品種，業務產品較為簡單。而分銷網點的員工所要做的事情是，將貨物賣出去，同時把錢收上來，這個過程非常簡單。與此同時，網點操作人員的能力也是一個值得擔憂的問題，這些員工并非人人對電腦都能熟練操作。　　
　　為此，中化化肥選擇了一家美國的專業分銷軟件商。這個選擇與國內缺乏專業的分銷商軟件是分不開的；其二是其有較多成功案例，聯合利華、海爾、蘇寧等均為其用戶。而在其間，中化化肥規避了定制開發這類廠商?！叭绻院笊?、維護都靠他們，我們將受制于人?！狈顿R軍表示，他頗為企業當初的決定慶幸，這套系統的擴展性頗強，今后如果要開發新的業務，他們將很容易就能進行開發。
　　這時候，中化化肥的分公司也已經發展到8家企業。為此，信息技術部建議設立“關鍵用戶”制度，在每家分公司挑選幾名財務、物流兩個部門電腦基礎較好的員工作為關鍵用戶，并對這些用戶進行分銷系統的專業培訓。這一制度在當時起了非常重要的作用。2003年在系統實施的最初時候，信息技術部每天忙得團團轉，這些關鍵用戶幫助他們過濾了來自基層員工的各類問題，同時充當溝通的橋梁，將基層員工的問題集中起來匯總到信息技術部。　　
　　2003年9月份，他們首先在安徽和河北分公司做試點。2003年年底，中化化肥當時的8家分公司150多個銷售網點開始用上分銷系統，并與原來的ERP系統做對接。分銷系統的數據將可以輸送到EEP系統中，而ERP系統的數據也可以進入到分銷系統，實現雙向共享。然而，2004年一開春，全國進入春耕時節，中化化肥在全國的銷售網點開始迎來采購高潮，所有的數據開始激增，當時這套系統沒有經受住考驗，出現了至今在黃卿看來非常嚴重的宕機?！跋到y沒有及時對壓力有快速的反應，數據庫服務器不響應，連接數也已經滿了?！秉S卿至今對當時的情形記憶猶新?！　?BR>　　“對銷售網點的擴充估計不充分是最主要的原因?！秉S卿表示。最初他們預計的用戶是300人，沒想到在實施的半年多時間內，銷售網點的使用者快速擴充到1000人。此后，在每年的銷售旺季到來前，他們都會在數據量資源上做一個預測，相應增加系統的連接數。此后，隨著分公司業務模式的成熟，中化化肥在全國各地開設分公司的步伐也在加快，而分銷系統也日益成熟，每開一家分公司，這套系統被復制的模式也越來越成熟。
    消除風險　　
　　與大多數的IT部門一樣，很多風險并不僅存于最初的系統實施中，在系統的維護階段的業務變革往往更不可預料?！　?BR>　　而進入2004年，中化化肥也步入快速擴張階段，這套系統上線及對各個分公司的網絡進行有效的管控。由于國內地域廣闊，化肥的需求周期不一，有的市縣消耗教大，但是庫存資源比較少，而有些則反之。這套系統有效地將需求數據和庫存數據反映到總部，有效地規避了各分公司的經營風險?！　?BR>　　“如果一袋化肥賣100元，他（網點員工）賣110元，我們以前是無法控制的，現在我們能控制了。”黃卿對此深有體會。事實上，國家對化肥產品的價格都有政策管理和價格限制，這套系統恰恰將價格從監控到收款都全部錄入系統。否則，發貨單據將無法打印。遇到退貨的情況，網點的員工也需要將退貨原因錄入系統，無論是化肥受潮還是其他原因，通過財務部門審批后才會放行。這套系統對于前端的風險控制效果初顯?！　?BR>　　制度的建立也是非常必要的。中化化肥建立了事后盤查制度。每個月，中化化肥都會進行一次盤點。對信息系統錄入的數據進行二次審批。“沒有了以前的隨意，我們可以在事后盤查出一些可疑的貨物。”黃卿表示。　　
　　此前，信息技術部建立的“關鍵用戶”制度也繼續發揮作用。這些關鍵用戶的職責開始發生變化，他們開始負責將業務方式的變化及時反饋到總部的信息技術部，信息技術部再對這些反饋做響應。　　
　　而信息技術部對這些關鍵用戶的培訓也更進一步，這些關鍵用戶的培訓次數開始設定為一年兩次，信息技術部門還請來頂尖的國際軟件廠商來教授譬如“如今的IT技術已經發展到哪種程度”、“其他公司如何通過IT來做業務”等這類知識。這樣的培訓一般會持續兩到三天。“通過理念的灌輸，他們會和我們好好配合?！狈顿R軍對此頗為得意。與此同時，培訓之余，范賀軍和其信息技術部的員工也會與關鍵用戶進行面對面的討論。“我們主要和他們探討業務的發展和變化?！狈顿R軍表示，“他們在第一線，對于市場是有感知的。但是業務人員往往不知道如何應用IT來改變業務，我們需要挖掘他們的需求。”范賀軍表示。這樣的培訓也被巧妙安排在銷售淡季的時候?！　?BR>　　而在每年春秋兩個銷售旺季的時候，范賀軍和信息技術部的員工都會到銷售網點。“至少我們要知道怎么賣化肥。究竟顧客怎么把化肥買走，是什么樣的一個交易模式，怎么和供應商去采購?！狈顿R軍表示，對于業務部門的工作，他們迫切希望參與并了解。當每一個項目要被預計實施的時候，信息技術部還會派遣一些員工到其他的業務部門協助工作。2007年開始，這項制度開始實施?！　?BR>　　事實上，這項制度也緣于關鍵用戶提出的業務要求，業務部門提出，希望將原來的收款方式從原來的現金收款變更為通過銀行收款渠道。此前，由于大多數銀行的分支機構尚未延伸到很多鄉鎮，而他們的主要顧客農民也習慣一手交錢一手交貨的交易方式。這種傳統的交易方式便一直延續下來了。然而，這么做大大增加了網點的風險。往往一天下來，一個網點可能會存有幾十萬元的現金。員工的道德風險和外界的風險都是一個不容忽視的問題?！　?BR>　　隨著銀行不斷開設分支機構以及網點的擴張，2006年，業務部門開始關注這一問題。為此，信息技術部選定在鄉鎮分布最廣的中國農業銀行簽定合作協議，他們將分銷系統與農行的系統做了一個銜接，與此同時，信息技術部還配備了POS機，顧客通過POS機刷卡即完成支付，今后，每過15分鐘這些數據將被從農行的系統下載到中化化肥的系統中?！　?BR>　　對于大的經銷商，財務部門都是首先看到貨款，系統才做出發貨的指令。截止目前，中化化肥下屬的60%的銷售網點都已經實現了銀行交款的方式，而收款額也已經占到所有銷售額的80%以上?！　?BR>　　這樣的變革不止一項。來自業務的的另一項變革是倉庫管理模式的變革。這是范賀軍印象深刻的事情，以前銷售網點的倉庫類似于前店后庫?！半S著業務的發展，這種方式的風險很大?！彼u價道?！　?BR>　　事實上，對于任何一家做分銷的企業來說，一定的庫存是必要的。但是隨著倉庫增多，成本也會增加。此前，他們一方面有自己的倉庫，另一方式是按照一天多少噸來租用第三方物流公司的倉庫。隨著網點的擴張，中化化肥為此支出頗多。2007年，在公司的戰略規劃中，中化化肥請來清華大學和一些咨詢公司重新規劃業務模式時，這一問題開始被提出。　　
　　與此同時，一些分散的倉庫開始被整合到一個大倉庫中，信息技術部門也要求響應?！斑@個變化其實很大，無論是從權限管理上還是從銷售打印單上，變化都非常大?！狈顿R軍描述了當時的變革。后來，他們隨之做出了響應。截止目前，以上的兩項變革是分銷系統運行以來最大的變革了，由于當初選擇了一套擴展性較強的系統，信息技術部很容易就實現對業務的支持?！　?BR>　　2007年，所有的一切努力在資本市場上有了回報。中化化肥取得了有史以來最好的業績。營業額為294.37億港元，比2006年上升了39.34%；凈利潤12.86億港元，同比上升43.2%，每股盈利也增長了38.7%。中化化肥的年報披露顯示，中化化肥的鉀肥銷量同比增長24.88%，在全國的鉀肥市場份額從2006年的45%，提高到了55%；而氮肥產品銷量也同比上升了26.7%，其市場份額也由2006年的8%提高至10%。　　
　　隨著分銷系統的應用，數據在系統內的積累非?？捎^。信息技術部開始考慮運用BI系統對數據進行更深的分析。早在2004年12月份，他們就開始實施這套系統。每天分銷系統上的銷售數據都會傳輸到BI系統。同時，生成報表匯總到管理層。信息技術部親昵地將BI稱為“管理駕駛艙”。　　
　　現在，BI已經實現了對銷售數據的預警。每年年初，信息技術部將會把每個分公司一年的銷售任務錄入系統，每一個月系統將會對每個分公司的銷售數據進行監控。并分別用紅色、黃色、綠色做警示信號燈，綠色表示完成或超額完成，紅色是沒完成，黃色表示接近達到銷量譬如80%的情況，每個月到月底最后一天的時候，17家分公司的完成任務情況將被一一呈現。如果有的分公司沒有按時完成銷量，在管理層處將會被清楚地看到。這時，沒有完成銷售任務的分公司將會得到總部的提前預警。管理層也會去查問是銷售出問題了，還是其他環節出現了什么問題。　　
　　與此同時，信息技術部門也在考慮CRM系統。在分銷系統應用到各網點之時，所有第一次交易的顧客都已經被要求錄入身份證的信息。這些數據被利用起來將是非常有價值的。此外，每年，中化化肥都會組織一些農業大學的學生以及專家到田間地頭做一些活動，這些活動未來也將考慮納入到CRM中，以便對活動的效果進行反饋和管理。　　
　　而隨著支付方式的推進，大部分的業務人員已經不用關注收款業務?！皹I務人員應該去拜訪顧客，而不是坐在辦公室?！边@時候，范賀軍也開始考慮更具前瞻性的移動辦公系統。　　
　　據黃卿透露，在中化化肥的發展戰略會議中，管理層制定的目標是，在所有的縣城都建立分銷網點。他們現在需要做的是信息系統和業務的發展相匹配，目前來看，分銷系統基本上滿足了業務的發展并將有望對公司的未來戰略做出支撐。