引： 由中國電子信息產業發展研究院聯合中國信息化推進聯盟、IT治理專業委員會、賽迪顧問股份有限公司共同舉辦的“2008中國IT服務管理論壇暨中國ITIL、ISO20000、COBIT最佳實踐交流”于2008年7月2日在北京隆重召開。會議盛邀金融、政府、電信、能源、制造等各界CIO、用戶代表、IT管理專家、IT廠商等，共同就國內IT管理熱點、難點、IT服務管理成功經驗、解決方案等議題展開討論。

    海關總署唐文治演講

   感謝大會給我們這樣一個機會。今天由我代表信息中心介紹一下海關信息中心在IT服務管理方面一些實踐情況。

    首先介紹一下信息中心的情況，是海關總署在京直屬事業單位，其前身是成立于1986年的全國海關計算中心，是國家專門從事信息化單位的公司之一，是海關信息化建設一支重要力量。作為海關信息系統的核心技術支持部門，我們現在服務于海關總署各個部門，以及全國海關的各直屬海關，以及700多個業務現場，還有十幾個和相關的政府部門，20余萬家企業。信息中心之所以會走上IT服務管理實踐道路，可以說是一個實踐試點順時而動的結果。

    H2000是我們海關的核心系統，H2000的上線是我們走向IT服務管理道路的一個直接的動力，因為我們需要面對在短時間內，一下來到運維的壓力，還有支持的壓力。面對這些要求，作為H2000系統和信息中心，在總署指導下，進一步明確了核心運維任務，保證信息系統高效、安全、可靠運行。

    我們主要工作：

    1、監控和熱線服務，主要承擔7×24小時監控和熱線值班服務。2、應急響應和聯系調度，主要針對突發性故障、事件采取非常規的緊急措施，進行聯系調度。3、日常維護和技術支持，主要是對運行系統的日常維護工作。4、保證IT基礎架構的穩定性，保證對業務的服務。

    為完成好總署運行服務的保障任務，信息中心引用業界理論，構建信息中心框架。其中在運行服務階段，主要是借鑒ILIT服務管理，以流程建設為中心，開展IT服務支撐活動，為海關安全第一、服務至上的安全運行理念服務。

    這是信息中心在IT服務管理實踐過程中一些重要事件。我們真正實施IT服務管理這些理念，是在2004年，從變更管理流程入手的，在2005年中心為了適應IT服務管理的要求，特別組建了客戶服務部和技術管理部兩個專業部門。從這個過程可以看出，雖然中心接觸IT服務管理理念比較早，但這個過程還是比較慢，這可能跟我們實施策略，還有資源投入有關系，也可能是因為我們因為是由于組織一些特點，沒有過認證的動力。

    從2002年最初接觸IT服務管理理念到現在，信息中心通過對人員、流程、工具三方面的建設，建立起一個相對完整的運維管理體系，在人員管理方面，我們培養起了系統化、專業化運維管理隊伍。其中一線技術支持人員是我們7×24小時值班人員，主要責任就是響應用戶請求，包括熱線值班崗位和監控崗位。二線技術支持人員，負責運行系統日常巡檢，主要是我們技術管理崗位人員。三線技術支持人員，定位是中心以外的技術專家。信息中心通過合同方式和線路服務商建立合作關系。同時我們通過建立職能部門這些措施，形成明確的流程改進的支持體系，促進流程改進的進行。這張圖是流程改進中的配合關系。

    在流程建設方面，信息中心參照業界標準，ITIL結合中心實際，穩步推進流程化管理，同時注意加強工具建設。主要包括我們建立服務臺的職能，包括建立內網支持熱線，以及呼叫中心系統，建立故障管理、變更管理、問題管理服務流程，同時建立服務系統支持流程運作。我們建立監控平臺，采用自動監控和人工巡檢相結合的方式，實現了7×24小時不間斷監控，我們監控點分布在系統網絡不同的平臺。我們要面向業務的特點進行轉變。

    我們還比較注重規范常規操作，比如我們對異常數據處理，2000數據查詢，重大變更的跟蹤，項目上線以及監控，數據提供等等，關鍵工作環節也進行了規范。在其他管理措施方面，信息中心通過運行專線、服務承諾等方式，與各方面進行協作。經過幾年IT服務管理實踐，我們在運維管理工作上也取得一定成效，防范于未然深入到人心，深入到日常具體工作當中，工作規范性也進一步提高，效果明顯。全國海關一盤棋運維管理思路得到實質性推進。

    在IT服務管理實踐過程當中，我們也有一些經驗和體會，在這里跟大家分享一下，在組織層面，我們也注意以下幾點：

    1、高層領導重視并理解。高層領導參與多深對實施成敗影響很大。因為從我們實踐證明，如果能夠很好扮演項目的戰戰略決策者，激勵者的決策，重視管理改進工作，并且能夠理解在改進過程中出現各種問題，這將對推動流程實施，建立改進文化還是起到十分重要的作用。

    2、有關部門支持并且參與。IT服務管理實施成果必將通過各個部門對流程的執行來體現的，對實施結果情況和感受能夠及時反饋，部門參與不是光靠領導壓和流程改進主管部門硬推，能夠更多發揮主動性、積極性，對將來流程的實行效率和效果來說還是起到很關鍵作用。

    3、組織內要有自己的流程建設、制度規范的專業團隊。外請專業的咨詢顧問建立自己的IT服務管理體系是快速有效的選擇，但是從長遠考慮來說，組織內部最好有制度規范的專業團隊，為這個工作找一個主管人，才能保證管理改進工作持續開展，否則IT管理服務實施可能像搞運動，過了這一陣就沒人關心了，而且同咨詢顧問相比，自己團隊更為了解，同組織內人員溝通也是更順暢，更容易進行。

    在實施過程中，建議注意以下幾個問題：

    1、理論與實踐相結合。強調ITIL理論的落地，要適合本單位情況，不要生搬硬套。之前幾位專家都談到了這個問題，我們也深有同感。如何做到這一點？我們也談不上什么規律，我在這兒舉兩個例子。我們故障管理流程，大家可能覺得我們為什么沒有事件管理流程？其實我們故障管理流程就是事件管理流程，我們沒有叫這個名字。因為中心在比較正式推ITIL之前已經有了一個故障管理的規程，這個故障管理的概念基本上還算是深入人心，我們考慮到把故障切換到事件，大家從理念上和習慣上不見得能夠迅速接受，而且考慮到服務請求和故障處理的流程大體相同，所以我們繼續沿用這個故障管理的名稱，只是在制度里把故障內涵給擴大了，把日常事件、服務請求都納到這個概念里。現在看執行也是很順暢的。
    再比如，我們配置管理流程的建設。如何把握這個深度和廣度，我覺得一直是一個難點，而且在工具方面也感覺沒有特別有力的支持，所以配置管理流程從哪兒建設，從哪兒下手一直是我們在思索的一個問題。我們現在的做法是從承接項目入手，也就是從應用角度出發，把承接項目和系統設備、系統軟件，以及網絡設備，包括端口都是作為配置項目納入CMPD，做聯系，雖然從系統網絡角度看，我們目前配置管理數據庫還是不能完全滿足管理要求，但是從應用角度看還是比較完備的。雖然我們CMPD還不能稱之為完整，但是通過現在這種工作，我們配置管理流程還是建立起來了，人員角色也明確了，在一定程度上還是滿足我們現實工作的需要，對日后的改進和完善也奠定了比較好的基礎。同一下子建一個完美的流程相比，我們選擇了降低難度，這也是符合我們現實中需要的。

    總之，假如沒有認證壓力的話，我們還是建議大家在實踐過程當中，和自己組織特色相結合，雖然慢一些，但是可以做的扎實一些，然后在策略上我們可以采用急用先上小步跑的策略，同樣可以達到相應的效果。

    2、流程和工具相結合。流程是固化工具的平臺，如果工具能配上流程實施，對流程執行起到非常重要的作用。

    3、建設和改進相結合。重建設、輕改進在流程改進當中是一個比較常見的問題，流程管理確實要與時俱進，建立PDC良性循環，改進投入也相當大，有時候甚至比建設投入還大。我們最近做的故障流程改進工作，前前后后大概經歷了一年半時間，但是這種投入確實也是十分必要的，否則這種流程設計和執行情況就會出現兩張皮，流程規范意義也會逐漸喪失。

    我們全國海關信息中心也要通過進一步加強和完善內部管理，積極推進改革，創新業務發展，完成好為海關信息系統保駕護航的重任，在此也感謝各界人士給我們的支持和鼓勵，也希望繼續得到大家的指教。我今天就介紹到這里，謝謝！