“我們不是國美和蘇寧，而是兒童用品領域的屈臣氏。”好孩子集團（下稱好孩子）副總裁劉同友在談到新的零售業務—一站式母嬰專賣店時這樣強調。

    在上海的市中心—人民廣場附近，有一座三層的歐式乳白色小樓格外引人注目。小樓華麗的櫥窗中陳列著漂亮時尚的童裝、溫馨舒適的嬰兒睡床和學步車等等，“Goodbaby”的招牌格外醒目。這就是去年好孩子在國內開設的第一家一站式母嬰專賣旗艦店。

    至此，好孩子的戰略舉措日益清晰。橫向，除了繼續開發核心產品—童車之外，進一步加強對童裝和嬰幼用品的開發；縱向，則通過開設一站式母嬰專賣連鎖店，整合全供應鏈。從去年年中至今年2月，從上海人民廣場，到北京東單，只不過短短半年的時間，好孩子的一站式專賣店就開到了11家。接下來，好孩子還將以每個月平均開3家店的速度在全國迅速擴張。

    類屈臣氏模式

    一站式母嬰專賣店的開設，意味著好孩子的商業模式在局部上出現了一定的創新。

    位于江蘇省昆山市的好孩子，起步于1989年。經過近20年的發展，如今它幾乎成了童車的代名詞。該集團多年來一直是比較典型的生產制造型企業。好孩子兒童用品有限公司營運管理中心副總經理胡雅軍介紹，好孩子童車大約有10多個品種，在國內市場上占領了70%的領先份額，并有7成產品銷往國外。2005年，該集團收入達到了25億元。

    憑借好孩子對于研發的執著和對知識產權的高度敏感，按照既有模式穩步發展并沒有太大問題。但是，要想有跳躍性的進步，尤其對于正在積極謀求上市的公司來說，則需要一個新的贏利點和興奮點。

    其實，幾年前，好孩子已經開始嘗試童裝和嬰幼兒用品的生產與開發，但是童車品牌的知名度并沒能使童裝和日用品品牌的認知度有明顯的提升，這一點使好孩子十分困擾。盡管其服裝和日用品延續了童車的良好品牌和質量，但由于零售終端沒能掌握在自己手中，好孩子橫向產品的延伸一直難以有大的突破。

    而嬰幼用品需求的爆發，也使得好孩子加速下定了涉足零售的決心。波士頓咨詢公司（BCG）的調查顯示，2005年，中國兒童用品市場的規模大約為860億元，并且有望保持年均15%的增長率，2010年該市場的規模將達到1,700億元，將是中國最有成長性的市場之一。

    劉同友表示，好孩子涉水零售的主要原因，正是要增強對零售終端的管理能力，更加專業地滿足消費者的需求，從而帶動各條產品線的銷售。在采訪中，記者了解到，好孩子集團總裁宋鄭還給企業制定的目標是2010年銷售額要達到60億元。而實現這一目標的策略是，依靠零售終端帶動以童車為主的各條產品線的銷售，一縱一橫，互為影響，缺一不可。

    在眾多的零售連鎖業態中，好孩子選擇了較為高端、投入較大的一站式專賣店形式。胡雅軍給記者算了一筆賬，算上裝修、貨品、場租等費用，一站式專賣店每平方米的投入約在一萬元左右。目前，好孩子對店面面積的要求為不低于300平米。兩項相乘，一家店的投入大概為300萬元。按照好孩子2007年開38家店的計劃，總投入約1.14億元左右，而一站式專賣店預估的盈利時間為3～5年。

    “這種專賣店，類似于屈臣氏的個人護理用品店模式，只不過主題不同，我們提供的是一站式的兒童產品。舉例來說，與國美電器、蘇寧電器不同的是，他們更像房東，在他們的賣場里，都是廠家在租賃柜臺銷售，而好孩子的專賣店不對外出租，這是本質的不同。”劉同友這樣認為。說起屈臣氏，大城市的時尚女性無不耳熟能詳。屈臣氏以“女性個人護理主題店”概念受到都市女性的熱烈追捧。好孩子想借鑒的，是其鮮明的主題和定位、辨識度極高的店內陳設和裝潢，以及豐富的自有和代理品牌。好孩子希望自己的一站式專賣店能夠像屈臣氏那樣在時尚媽媽們當中得到認同。

    集中銷售、自有品牌、母嬰主題、人性化設計是好孩子一站式母嬰專賣店的主要特征。在好孩子的店內，可供媽媽們采購的商品種類繁多，約有3,000多種，除了食品以外，0～12歲兒童以及孕婦的日常用品都有很多購買選擇。而且，好孩子不僅賣自有產品和代理產品，外購產品的銷售比例也占到了10％。好孩子服飾及零售事業部專賣店營運部上海西藏路店店長童登林介紹說，店里有些款式是好孩子特供的外銷產品，配貨和服務都受到特別對待。

    長江商學院營銷學副教授、案例中心主任趙昊對此分析認為，“在中國的兒童用品市場，恰恰缺少有實力的集中式銷售渠道。”由此看來，好孩子尋求零售的局部創新也是一種市場需要。

    多業態的挑戰

    商業模式變了，其背后的支撐體系也必須跟著變。

    對于年收入20多億元的集團來說，要管理35家分公司、1,600多個專柜、300多個經銷商和一萬多個龐大的銷售網點，本來就是一件非常復雜和困難的事情。而一站式母嬰專賣店的出現，使得公司的IT系統面臨更新更大的挑戰。

    好孩子在銷售端所涉及到的業態相當復雜，目前共有分銷、代理店和一站式母嬰專賣店3種形式，而分銷又分百貨專柜、大賣場（區域）和自有店等，專賣店又分為大型主題店和店中店。

    在一站式母嬰專賣店出現之前，IT系統需要解決的是分銷商管理和代理商管理兩種業務。相對應的IT系統就是基于互聯網的網絡分銷資源計劃管理（DRP）系統和代理商管理系統，這兩套系統分開運營。好孩子兒童用品有限公司資訊技術中心IT總監胡建國說，對于DRP系統來說，以前僅需要實時掌握渠道中的倉庫、批發、結算等數據就可以了。而現在，有了一站式專賣店，系統還要掌握每小時門店的銷售和收款，以及后端的庫存情況。而且，采集數據所涉及到的人員也更廣泛，以前渠道管理只有經銷商、財務、計劃員等3~5人。現在，有多少家門店就有多少個終端用戶，有多少營業員就有多少個使用者，管理難度更大。

    而代理商系統針對的是好孩子所代理的耐克童裝（Nike Kids）等品牌專賣店。這些店由于對方價格管理非常嚴格，品種相對較少，業務簡單，價格變動小，系統相對簡單。但是，一站式專賣店就大為不同。由于好孩子由供應鏈的后端直接站到了前端，直接面對消費者，所以既要有各種靈活的促銷手段，還要搜集顧客信息，便于提高客戶服務水平。因此，難度一下子大了許多。

    因此，要想滿足一站式專賣店業務需要，就必須開發出新的IT系統來予以支持。

    其實，早在2003年，好孩子就部署過一套代理零售管理系統，以滿足100多家代理專賣店的管理需求。由于當時購買的系統來自于香港供應商，該系統的前臺功能，如促銷管理、變價管理等能力強，但是后臺支持能力較弱，沒有庫存和訂單管理，在財務結算方面只有轉入轉出，沒有調撥、銷售和收款功能。因此，胡建國在購買的現有系統上進行了大量的二次開發。

    2006年上半年，在原有的系統上，胡建國帶領團隊開發出適合一站式專賣店的第三代POS系統。

    和代理專賣店相比，一站式專賣店零售店的促銷更靈活，也更復雜。為了實現對促銷的充分支持，胡建國對各種促銷情況做了充分的研究。通過將促銷的條件因素抽象、定義、建模，目前一站式專賣店POS系統能適應交叉促銷、線上促銷、會員促銷、讓利促銷等多達24種促銷方案，并大大增強了對零售價格的管理。

    “伸入零售領域的觸角越深，對管理的挑戰越大，”劉同友說道。現在，好孩子的系統只需滿足11家一站式專賣店的要求，到2007年年底，則要滿足38家店的需求。而2010年，500家專賣店都需要IT統的支持和管理。這還不包括好孩子對“縮小版”一站式專賣店，也就是店中店的管理。（所謂的“店中店”是好孩子的另一項重要計劃，指的是將某些大型商場，如山西華宇百貨商店的原童車、童裝、護理用品3個專柜重新包裝，商品有機組合和再補充，成為一個小型的一站式購物店面。）

    大量零售終端的建立，給IT系統帶來的挑戰之大，上海麗嬰房嬰童用品有限公司（下稱上海麗嬰房）對此深有感受。盡管與好孩子的一站式專賣店相比，麗嬰房的店面通常規模并不太大。但二者的模式比較相近，而且麗嬰房自1993年進入中國大陸，目前在全國擁有553家門店。

    “大量零售終端的建立對數據傳遞的實時性提出了很高要求。”上海麗嬰房電腦部負責人倪昌龍表示。麗嬰房采用的是C/S服務端架構，各店面定時上傳數據，由于操作和網絡等原因，數據有時不能準確及時傳達到總部。隨著麗嬰房店面的不斷增多，這個問題的解決顯得更加急迫。

    2006年下半年，為了更好地滿足零售店管理的要求，麗嬰房北京和上海兩地的216家店面全部切換到潤百計算機（上海）有限公司（下稱潤百）的Xpert系統，預計到2007年年底，全國500多家店面將全部切換完畢。潤百的項目經理劉紅亮表示，由于新系統采用的是Terminal集中式架構，因此數據能夠做到實時傳輸，總部可即時查看全國的銷售等數據，快速做出對應決策。這種架構即使店面操作出現問題，IT人員也能在總部馬上查看并解決，再無需像以前一樣跑到當地解決，大大地減輕了公司人力和財力的開支。

    未來，隨著好孩子一站式專賣店擴張的加速，這些問題可能也會逐漸顯現出來。
    而現在，公司的3套系統各司其職，井然有序地運行著。好孩子的目標是，在不遠的將來，把這幾條系統整合到一起，統一到同一個平臺上進行管理和運營。

    “我們的目標是做兒童用品行業全球第一的供應商，中國第一的營銷商。”胡雅軍向記者袒露了好孩子的宏圖大志。

    但好孩子多元化的步伐，究竟會是一帆風順，還是踉踉蹌蹌，各方觀點不一。據悉，好孩子內部也尚存爭議。長江商學院的趙昊對此持懷疑態度。他認為，好孩子向零售延伸，有助于掌握更真實、更豐富的消費者信息，但是從另一方面來看，用于品牌和研發制造的資源也可能會有所減弱。他說，童車是好孩子的核心競爭力，這點應該執著地堅持下去。而現在，好孩子憑借有限的資源，既橫向拉長了戰線，又縱向延伸了供應鏈，這些行為都勢必帶來高額成本。攤子鋪得大，風險也勢必隨之加大。

    但無論如何，好孩子仍然在質疑聲中揮師前行，同時其赴香港上市的工作也在緊鑼密鼓地進行當中。我們更關心的是，好孩子試水零售，能夠給它自身帶來什么改變？能夠對母嬰市場帶來什么新意？能夠為同行帶來什么樣的借鑒？無論成敗，這些都是彌足珍貴的經驗或教訓。

    重新發力電子商務

    建立一站式母嬰專賣店和店中店只是好孩子集團（下稱好孩子）2007年計劃的一部分。

    好孩子也關注到電子商務的巨大潛力，早在2000年就嘗試過電子商務，當時結果并不理想。這次重起爐灶，好孩子進行了更加細致的規劃。“我們將推出全新的、差異化的電子商務模式。”好孩子兒童用品有限公司營運管理中心副總經理胡雅軍表示。新成立的電子商務部門將由具有美國背景的電子商務總經理統一負責，此外，重要崗位上都是業內資深人士。

    好孩子新的電子商務站主要定位于B2C，并且將集成目錄銷售、電話銷售、禮品注冊銷售等多種形式。目前在電子商務方面的IT建設上已經投入了上千萬元。好孩子兒童用品有限公司資訊技術中心IT總監胡建國表示，好孩子的電子商務理念很宏大，因此希望在網站建設之初，就能將客戶關系管理（CRM）、呼叫中心、電子商務同時整合到一個系統中，而其他網站多半采取的是逐個搭建的方式。

    現在，好孩子已經著手將以前分散在各個分公司的呼叫中心人員集中到總部，為搭建一個更完善的售后服務架構做準備。記者走到每位客服人員的桌前，都會發現貼著一張相同的紙條，“對客戶服務快速反應”，這正體現了好孩子對服務的要求：標準、快速。

    此外，電子商務不只是好孩子的銷售通路之一，它還將和線下的一站式專賣店形成有機的互動。現在，好孩子在店內專門配備了上網電腦，供消費者上網查積分、購買紀錄等。“將來實體店是電子商務的載體。”胡建國說，“比如組織俱樂部活動，拓展會員服務等。”目前，好孩子已經發放了5,000多張會員卡，其電子商務網站開通后，會員將能夠同時享受到線上線下的雙項服務了。

    盡管好孩子還沒有確定新的電子商務網站正式推出的時間，但是他們相信，各種通路有效結合在一起后，將更好地推動好孩子向母嬰產品供應商角色的蛻變。