（1）公司背景

　　某通信公司在全國30個省、自治區(qū)、直轄市設(shè)立了300多個分公司和子公司。經(jīng)營的電信業(yè)務(wù)包括移動電話（包括GSM和CDMA）、無線尋呼、長途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信（包括因特網(wǎng)和IP電話業(yè)務(wù)）、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主營業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。某通信公司某省分公司是省級分公司，負責全省16個地市的電信運營管理，是某省電信行業(yè)的重要支柱。

　　某省通信公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)包括綜合營賬系統(tǒng)、GSM計費系統(tǒng)、CDMA計費系統(tǒng)、綜合客服系統(tǒng)，即將建設(shè)綜合統(tǒng)計系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)包括企業(yè)綜合信息系統(tǒng)、大客戶管理系統(tǒng)。

　　信息系統(tǒng)采用兩級應(yīng)用、三級中心的結(jié)構(gòu)，即全國中心、省中心和地市中心三級節(jié)點，全國中心和省中國兩級應(yīng)用，各系統(tǒng)間以及系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間存在著大量的互聯(lián)。在信息系統(tǒng)的建設(shè)中已配置了網(wǎng)管平臺，可以對主機、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用進程和設(shè)備進行監(jiān)控，同時進行系統(tǒng)安全管理。

　　信息系統(tǒng)部門現(xiàn)行的組織架構(gòu)模型根據(jù)"條塊結(jié)合、界面明確"的原則設(shè)計，系統(tǒng)平臺與業(yè)務(wù)應(yīng)用分離，系統(tǒng)平臺層由系統(tǒng)支持中心負責維護規(guī)劃；業(yè)務(wù)應(yīng)用層則根據(jù)業(yè)務(wù)種類逐步成立計費中心、結(jié)算中心及信息中心負責應(yīng)用軟件維護及業(yè)務(wù)規(guī)劃。

　　（2）面臨的問題

　　隨著我國電信市場競爭格局的初步形成，目前各運營商之間的競爭層面正在由低層向高層"躍遷"，"服務(wù)競爭"的時代已經(jīng)來臨。運營商間一味拼覆蓋、比放號的時代即將過去，"服務(wù)競爭"的時代已經(jīng)來臨。業(yè)界這一深刻的變化必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)將成為今后運營商競爭的焦點。

　　如何建好、管好業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)已成為各電信運營商在面對未來市場競爭時需要認真思考和解決的問題。考慮到通過自身的經(jīng)驗積累及技術(shù)提高，很難在短時間內(nèi)將支撐系統(tǒng)管理水平提高到足以應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的程度，某省通信公司認為有必要引入IT服務(wù)管理的方法論及咨詢服務(wù)，幫助其架構(gòu)面向未來的支撐系統(tǒng)服務(wù)管理體系。

　　（3）解決辦法

　　實現(xiàn)支撐系統(tǒng)服務(wù)管理體系涉及到很多方面，例如：

　　 · 管理流程的再造

　　 · 組織結(jié)構(gòu)的改變

　　 · 配套的管理制度的建立和貫徹

　　 · 配合的技術(shù)平臺的搭建

　　因此其建立和實施服務(wù)管理體系注定是一個漸進的過程，不可能一蹴而就。實施過程中尤其要考慮企業(yè)的文化特點和對變化的接受能力，處理不當反而引起來自內(nèi)部的極大阻力。

　　IT服務(wù)管理體系應(yīng)立足現(xiàn)有的管理流程、組織分工、人員結(jié)構(gòu)和管理工具，分期設(shè)計、實施；先選擇最迫切、最需要的管理功能在首期項目中實現(xiàn)，為后續(xù)的各項功能搭建起整體框架，在取得廣泛的理解、認可和支持，尤其是高級管理層的認可和支持后，再向深度和廣度發(fā)展。

　　服務(wù)管理咨詢項目的目的是通過采用IT服務(wù)管理國際標準，和全新的IT管理結(jié)構(gòu)，針對某省通信公司信息系統(tǒng)的各種資源，形成全面、統(tǒng)一、集中的管理構(gòu)架及服務(wù)管理流程，確保信息系統(tǒng)為企業(yè)發(fā)展提供可靠、高效、安全的信息服務(wù)。聯(lián)盈數(shù)碼提供的咨詢服務(wù)的內(nèi)容主要包括：

　　 · 設(shè)計以IT服務(wù)管理為核心的管理信息系統(tǒng)體系架構(gòu)。該信息系統(tǒng)構(gòu)架除包括傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等管理層面外，還應(yīng)包括相對獨立的服務(wù)管理功能層。

　　 · IT組織結(jié)構(gòu)、人員角色及職責設(shè)計。根據(jù) "確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，并能使之不斷改善"的部門總體工作目標，"自頂向下"劃分部門內(nèi)部的管理功能模塊，確定每一功能模塊的功能，并進一步完成各功能模塊下的職位設(shè)計。

　　 · IT服務(wù)管理流程的設(shè)計。建立健全依托于IT服務(wù)管理信息系統(tǒng)體系架構(gòu)的支撐系統(tǒng)管理流程。管理流程的設(shè)計以"端到端的服務(wù)保障"為目標，主要包括以下ITIL的流程設(shè)計：

　　⑴ 突發(fā)事件管理流程

　　⑵ 問題管理流程

　　⑶ 配置管理流程

　　⑷ 變更管理流程

　　⑸ 服務(wù)級別管理管理流程

　　在服務(wù)臺產(chǎn)品選擇方面，需要綜合考慮各個廠商的服務(wù)臺產(chǎn)品的以下方面因素：

　　 · 產(chǎn)品功能，能否覆蓋ITIL的所有管理流程

　　 · 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　 · 國內(nèi)的支持服務(wù)水平

　　 · 對IT服務(wù)管理的理解

　　 · 產(chǎn)品對中文的支持能力

　　 · 與其他網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理產(chǎn)品的集成能力

　　 · 國內(nèi)的成功案例

　　 · 產(chǎn)品易用性、用戶界面是否友好

　　 · 培訓(xùn)及實施能力

　　（4）實施過程

　　本咨詢項目聯(lián)盈數(shù)碼建議按照3個階段進行，包括：

　　· 項目啟動階段

　　 · 分析、評估與設(shè)計階段

　　 · 培訓(xùn)階段

　　項目實施中各個階段的時間安排如下：

  

　　項目委員會

　　對項目的實施提供高層的支持和幫助。由用戶和聯(lián)盈數(shù)碼的各一位高層管理人員組成。

　　風險管理

　　通過風險管理方法和工具，針對于項目的不同方面，對可能會有風險的問題進行分析，并有條理地提出風險規(guī)避的方法。

 

　　質(zhì)量管理

　　項目質(zhì)量管理由獨立的質(zhì)量控制小組控制實施。所有提交結(jié)果必須符合質(zhì)量管理原則，必須通過質(zhì)量控制小組審查；如提交成果不能滿足質(zhì)量要求，則由相應(yīng)負責人負責返工；如提交成果多次返工后仍不能滿足質(zhì)量要求，則問題升級，由高級管理人員負責解決。

　　交流管理

　　" 項目負責人：每月與項目經(jīng)理審查項目進度。

　　" 項目管理委員會：每月與項目經(jīng)理審查項目進度。

　　" 項目組成員以書面形式匯報進度。.

　　" 小組長以書面形式匯報小組整體進度。

     

　　" 每次會議后，生成任務(wù)列表

　　" 每個任務(wù)會有負責人和完成期限

　　" 任務(wù)負責人將得到任務(wù)的詳細要求

　　變更管理

　　" 提供的設(shè)備、軟件和文檔，和/或

　　" 主要功能需求及使用規(guī)范描述，和/或

　　" 操作需求，如性能標準，和/或

　　" 項目時間表，和/或

　　" 合同中的其它條款

　　（5）效果分析

　　 · 解決方案遵循IT管理領(lǐng)域的ITIL及BS15000標準，針對客戶IT管理的實際需求和情況，專門設(shè)計和提出以IT服務(wù)管理為基礎(chǔ)的IT管理模型。

　　 · 利用業(yè)界多年的最佳實踐。在IT服務(wù)管理的人員角色和管理流程設(shè)計中，采納ITIL及業(yè)界最佳實踐，并結(jié)合客戶特定環(huán)境，使得IT管理合理而有效。

　　 · 充分考慮用戶的IT環(huán)境，針對信息系統(tǒng)的各種資源，利用和整合已經(jīng)部署在基礎(chǔ)部分管理層與集成的IT管理的設(shè)施，形成全面、統(tǒng)一、集中的管理構(gòu)架。發(fā)揮和利用不同廠商的不同IT管理產(chǎn)品在不同管理層次（面）的優(yōu)勢，同時又能夠確保有效地集成，形成統(tǒng)一的IT管理平臺。

　　 · 分層次的管理模型使得客戶IT管理的建設(shè)能夠依據(jù)信息化發(fā)展的進程逐步逐級地建立，最終實現(xiàn)服務(wù)管理的層次。模塊化的體系結(jié)構(gòu)，著眼于客戶未來不斷推出的新的IT服務(wù)。

　　 （6）經(jīng)驗和教訓(xùn)

　　實現(xiàn)有效的服務(wù)管理需要人員、流程和管理工具三者的有機結(jié)合。人員的角色、職責可能發(fā)生變化，IT部門必須清楚地了解和交流產(chǎn)生變化的根本原因。如果沒有充分了解IT部門所面臨的問題及壓力，在實現(xiàn)服務(wù)管理的過程中很可能產(chǎn)生問題及阻力。所以通向服務(wù)管理的道路一般開始于建立一個新的視角：IT部門采用新的結(jié)構(gòu)、人員角色及新的流程，能夠為企業(yè)增加更多的價值。這個新視角需要IT部門的每一位經(jīng)理及員工都能夠清楚的了解，以確保理解和支持隨之而來的管理技術(shù)、流程以及組織機構(gòu)等方面將要發(fā)生的變化。這些變化一般需要進行適當?shù)貐f(xié)調(diào)和分階段進行。

　　建立和實施服務(wù)管理體系是一個漸進的過程，不可能一蹴而就。實施過程中尤其要考慮企業(yè)的文化特點和對變化的接受能力，處理不當反而引起來自內(nèi)部的極大阻力。

　　實現(xiàn)服務(wù)管理需要整個IT部門的職員的行為發(fā)生真正的改變，需要在IT部門內(nèi)灌輸為客戶服務(wù)的文化，需要進行經(jīng)常的交流、培訓(xùn)、客戶反饋等活動。

　　流程需要進行循環(huán)不斷的改進。連續(xù)的流程改進，不斷地密切服務(wù)交付及服務(wù)質(zhì)量/成本目標的聯(lián)系。連續(xù)改進的關(guān)鍵是建立新的文化，鼓勵所有員工提出改進建議，做出有關(guān)成本、性能、可用性以及其他關(guān)鍵度量的準確報告，從而讓企業(yè)看到每一變化的影響以及這些變化是否已確實帶來改進。