三獅集團的中期目標就是以信息化推動管理的變革，讓管理思維科學化、規范化在三獅集團落地生根，到“十一五”末成為世界水泥十強。

    一邊是規模不斷在擴張，對下屬公司有效管控越來越難，一邊是市場競爭不斷加劇，對成本控制的要求越來越高，這給浙江三獅集團有限公司（下稱三獅集團）的管理帶來了巨大的挑戰。

    維持現狀是最大的風險

    三獅集團是由浙江省人民政府批準成立并重點培育的15家大型企業集團之一，是多所有權制、多控股公司的水泥聯合制造企業集團。

    作為一個水泥生產企業，特別是在浙江的水泥企業，三獅集團的發展面臨很大的挑戰。浙江是全國水泥單省產量最大的省份，同時也是全國水泥價格最低的省份。我國水泥行業12家全國性重點支持企業中，有兩家都在浙江。

    “誰的質量好，價格低，用戶就買誰的產品。”三獅集團負責信息化建設的總經理助理駱曉華說。而水泥行業是個高能耗的行業，近年來，如何發揮集團的整合優勢來降低成本，成為三獅集團管理的一個重心。

    與此同時，經過多年的擴張發展，三獅集團在管理上遇到了很多難題。三獅集團董事長姚季鑫介紹說，核心的問題就是從單廠到多廠，從感性管理過渡到理性、科學的管理。

    和眾多集團企業一樣，對分子公司的管控力度不夠是三獅集團管理的一個難點。以前三獅集團每個月召開一次集團層面的總經理聯席會討論經營管理工作。三獅集團ERP項目經理梁晟介紹說，分子公司老總為了所在公司的利益，往往都是報喜不報憂。這樣，集團就很難實時了解整個集團真實的經營狀態，無法進行合理的調控。過去，三獅集團下屬公司自行計算成本，以年報的形式報送給集團，集團公司只有在年底才能拿到真實的成本狀況。

    “我們只有通過信息化系統，才能實現對下屬各單位的實時管理和監控。”駱曉華說，“要從集團總部看到最底層的成本。”

    砍掉已有系統

    2005年，三獅集團開始進行信息化建設的全面構思。考慮到三獅集團還沒有專門的信息中心，負責信息化建設的只是集團辦公室下設的一個子單位，很難自行制定一個科學的、宏大的信息化建設方案，三獅集團找到水泥行業知名的管理咨詢公司益賽科來幫助他們規劃未來的信息化建設藍圖。

    三獅集團和益賽科一起，花了10個多月時間走訪了多家水泥企業，并在2006年底規劃出集團未來10年的信息化建設整體框架，希望通過ERP應用，打通集團本部和子公司之間及企業上下游之間的關系。

    2006年8月，三獅集團和咨詢公司一起進行了軟件招投標。很多國內外知名軟件廠商都參與了投標。此后，三獅集團又花了8個多月時間對參與投標的企業和樣板用戶進行了抽檢。考慮到現有的管理水平和軟件的匹配度，三獅集團最終把目標鎖定在用友ERP-NC上。在考察完用友ERP-NC的樣板用戶邢鋼以后，三獅集團與用友簽署了長期的戰略合作協議。駱曉華后來說，盡管邢鋼和三獅集團不處于同一個行業，但是在管理上有很多相同之處。

    在選型以后，三獅集團不能不去考慮一個現實的問題，就是現有的系統該怎么處理。其中一個比較關鍵的系統就是水泥銷售系統。系統流程設置基本符合各子公司的業務習慣，并且起到了財務、銷售、物流三部門相互監督的效果，同時加強了對客戶的管理和簡化了很多流程。但是，由于系統都是獨立實施的，各子公司的流程及系統基礎數據不統一，三獅集團也無法通過軟件設置調整流程。三獅集團另外一個比較關鍵的信息化應用是財務管理。考慮到這些系統不集成，而且編碼不統一，為了實現真正的集團集中管控，三獅集團決定砍掉這些系統。

    另外一個關鍵的考慮是與DCS（Distributed Control System，分散控制系統）的集成。水泥生產行業是明顯的資產密集型流程制造企業，水泥生產企業往往都應用DCS來控制生產。要實現財務業務的一體化，ERP系統就必須與DCS集成，這是一項非常復雜的工作。目前，西門子和ABB是兩個主流的DCS系統供應商，三獅集團下屬機構應用的DCS都是這兩個供應商提供的。駱曉華說，如果集團應用的管理軟件太多，都需要與DCS集成，工作量就變得非常龐大。而現在只應用NC，三獅集團分別根據兩個不同的DCS系統做兩套集成方案就可以了。

    2007年4月，三獅集團ERP系統整體升級到NC5．02版本。2007年9月1日，三獅集團核心的13家單位財務、庫存、票據系統成功上線。2008年1月1日，桐廬三獅作為供應鏈系統的試點單位成功上線。

    值得一提的是，在用友項目組的幫助下，三獅集團通過二次開發使得ERP和DCS實現數據整合。之所以選擇桐廬三獅作為試點，是因為集團本身對桐廬三獅的管控比較好，項目實施比較容易成功。駱曉華指出，有了桐廬三獅的成功經驗，估計在2008年夏天就可以在其他下屬公司全面推廣ERP和DCS的整合。

    節約資金近３０００萬元

    實施ERP是一方面，應用更是一個長期的過程。特別是像三獅集團所處的這樣一個信息化水平普遍偏低、員工素質參差不齊的水泥行業，ERP要想全面推行，勢必遇到很多阻力。

    這種阻力首先來自各下屬公司的老總——ERP應用的目標是加大三獅集團對分子公司的管控，這樣勢必會大大地降低他們管理的自由度。但是，姚季鑫的態度非常堅決：“要么換思想要么換人”。這樣，下屬公司的老總們不得不轉而對項目采取支持的態度。

    另外一個比較大的阻力是年紀比較大的操作人員——慣性使他們不愿意學習一個完全不同的工作方式。對此，三獅集團采用了一個比較有效的辦法——給這些員工派一個剛畢業的大學生作為助理，如果老員工不會用ERP，助理就有可能取代其位置。這樣，就迫使老員工不得不去學習新的工作方式。

    盡管NC的應用在三獅集團只是剛剛開始，但是集團管控的效益卻已經體現出來了。通過NC平臺的應用，三獅集團實現整個集團一套賬，基于統一平臺構建了集團完善的財務報告體系和內控制度，實現“把成本一看到底”的目標指日可待。

    從目前的情況來看，最為顯著的效果體現在新成立的票據中心。每年，分散在三獅集團下屬各單位的票據金額數量非常大。由于這些下屬單位的財務不是集中管理的，所以有些單位經常有閑置的票據，而有些單位卻由于臨時缺乏資金，只好向銀行貸款，造成嚴重的資金浪費。借助NC的應用，三獅集團將集團下屬各單位的票據進行統一管理，并且規范了授信體系。到2008年5月，僅僅票據中心就為三獅集團節省了近3000萬元。

此外，系統幫助三獅集團實現了從集團到子公司、工廠、車間的垂直計劃體系，進而實現了集團層面的整體調度。應用NC以后，集團可以實時查詢，通過圖表展現出來各個廠的每日當班運轉情況、分時匯報情況、生產異常情況等，并實現了對總調—分調管理模式的逐級控制。