“現(xiàn)在我每天都面臨巨大的壓力——項(xiàng)目不能失敗。”在建設(shè)期，項(xiàng)目管理系統(tǒng)要趕在建設(shè)初期實(shí)施上線；在生產(chǎn)期，信息化系統(tǒng)又要與生產(chǎn)工藝裝備同步投運(yùn)——作為信息化建設(shè)的負(fù)責(zé)人，強(qiáng)偉不可能沒有壓力。而且，如此龐大復(fù)雜的信息化項(xiàng)目，首鋼京唐公司主要依靠自己的力量來實(shí)施。首鋼京唐公司是怎么來保證項(xiàng)目成功的呢？

    吸收首鋼和唐鋼的經(jīng)驗(yàn)

    “首鋼京唐公司已經(jīng)渡過了依靠專業(yè)咨詢公司來實(shí)施信息化項(xiàng)目的階段。”在談到首鋼京唐公司信息化項(xiàng)目的實(shí)施工作時，首鋼京唐公司副總經(jīng)理強(qiáng)偉這樣說。

    2003年，原來負(fù)責(zé)自動化工作的強(qiáng)偉被調(diào)過來負(fù)責(zé)信息化建設(shè)。在知名咨詢公司的幫助下，首鋼成功實(shí)施了SAP的ERP，為首鋼北京地區(qū)鋼鐵主業(yè)建立了以財務(wù)為核心的管理信息化平臺體系，基本實(shí)現(xiàn)了物流、資金流和信息流的三流合一，企業(yè)管理透明化。

    2006年，首鋼實(shí)現(xiàn)了北京以外地區(qū)遷鋼、首秦、順義三個鋼鐵基地的ERP和MES信息化平臺體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了“一業(yè)三地”（除首鋼京唐公司）的管理。

    強(qiáng)偉說，這五年的信息化建設(shè)走了很多彎路，但是也給首鋼的信息化建設(shè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。其中，管理信息化建設(shè)的三個層次就是在此基礎(chǔ)上得出的。

    強(qiáng)偉解釋說，管理信息化建設(shè)的第一個層次，就是實(shí)現(xiàn)引進(jìn)體系的主要功能，比如說ERP系統(tǒng)中的主要功能。對很多企業(yè)來說，系統(tǒng)功能成功移植到企業(yè)中就算成功。但是企業(yè)原來的管理也是一個系統(tǒng)，如果這兩套系統(tǒng)沒有很好地集成，就可能形成兩層皮。第二層就是體系化、系統(tǒng)化，使得企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)成為一個相互銜接的體系。對生產(chǎn)企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)為中心的管理向以財務(wù)為中心的管理轉(zhuǎn)變。第三個層次，就是在第二層次的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，隨著企業(yè)經(jīng)營管理的不斷變化而不斷重組。

    強(qiáng)偉說，首鋼集團(tuán)在信息化平臺上實(shí)現(xiàn)的“一業(yè)三地”的管理，基本上實(shí)現(xiàn)了第二層次，這是多數(shù)企業(yè)需要做到的。首鋼京唐公司希望在吸收首鋼和唐鋼的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，在管理上實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

    在首鋼和唐鋼總結(jié)的信息化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中，很重要的一條就是經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)。所以，首鋼京唐公司信息化建設(shè)隊(duì)伍中的骨干大都是原來首鋼或者唐鋼的信息化人才。強(qiáng)偉認(rèn)為，這些人熟悉信息化的理論和方法論，可以走得更高。

    關(guān)鍵是要有方法論

    “基本上我是星期一下午到星期五上午在曹妃甸辦公，星期五下午到星期一上午在首鋼辦公。”強(qiáng)偉同時還是首鋼集團(tuán)負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的總經(jīng)理助理。

    負(fù)責(zé)首鋼集團(tuán)或者首鋼京唐任何一個信息化建設(shè)工作，都不可能輕松。那么，強(qiáng)偉是怎么兼顧兩頭的呢？“我只負(fù)責(zé)基本的方法論，把握大方向。”強(qiáng)偉說。

    在強(qiáng)偉的眼里，從實(shí)際出發(fā)，站在管理的角度來考慮問題，是信息化建設(shè)中非常重要的一點(diǎn)。他認(rèn)為，只有這樣，才能系統(tǒng)地考慮問題，選擇合適的解決方案和技術(shù)線路。

    在首鋼京唐公司多達(dá)70萬字的信息化建設(shè)藍(lán)圖中，記者發(fā)現(xiàn)，其中很重要的一部分內(nèi)容就是京唐戰(zhàn)略解讀。強(qiáng)偉說，信息化建設(shè)是一把手體系工程，信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)不能決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，但是一定要理解既定的戰(zhàn)略，信息化才能真正為企業(yè)戰(zhàn)略、管理服務(wù)。

    沒有選擇專業(yè)的咨詢公司來實(shí)施信息化項(xiàng)目，可能節(jié)約30%的實(shí)施成本，這并不是首鋼采用以自己為主的實(shí)施方案的根本原因，更重要的是，他們認(rèn)為企業(yè)自身的團(tuán)隊(duì)更加了解業(yè)務(wù)，能保證項(xiàng)目質(zhì)量。“我們的實(shí)施周期有限，咨詢公司不能在短時間內(nèi)深入了解業(yè)務(wù)。”

    但是，首鋼京唐公司并沒有完全排斥外來的力量。首鋼京唐公司信息化藍(lán)圖是強(qiáng)偉引以為豪的杰作。“這不是一般咨詢公司能做出來的。”強(qiáng)偉說，這個藍(lán)圖形成，除了首鋼京唐公司自身信息化團(tuán)隊(duì)的努力之外，還征詢了許多業(yè)內(nèi)專家的意見。碰到有不清楚的技術(shù)等問題，首鋼京唐公司也會按照市場行情請咨詢公司的專家來解決。

    首鋼京唐公司的十條方法論

    在采訪中，強(qiáng)偉一直強(qiáng)調(diào)，大型信息化項(xiàng)目的實(shí)施一定要有方法論，這是保證項(xiàng)目效率的重要條件。這種方法論，從形式邏輯來講包括正確的目標(biāo)分解、正確的能力定位、正確的路線、正確的方法、正確的結(jié)果。項(xiàng)目目標(biāo)的定位需要主要領(lǐng)導(dǎo)親自關(guān)注。

    具體來說，首鋼京唐公司的信息化建設(shè)主要遵循以下十條方法論：

    方法論一：清晰的工作路線圖和ＷＢＳ工作分解結(jié)構(gòu)方法。在優(yōu)化管理的過程中各專業(yè)按照統(tǒng)一的工作路線圖進(jìn)行：現(xiàn)狀問題的描述，系統(tǒng)支持的把握，改進(jìn)的工作流程的描述，相關(guān)人員的培訓(xùn)，相關(guān)制度的完善，流程的實(shí)現(xiàn)，流程的驗(yàn)收。在具體的工作過程中，針對不同階段把工作任務(wù)進(jìn)行層層分解，分解到最小單位，然后從最小單位開始具體實(shí)施，并將任務(wù)落實(shí)到人和具體作業(yè)時間。這也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。

    方法論二：深入基層，深入一線，到具體操作崗位的實(shí)證調(diào)研方法（問卷＋訪談＋無記名問卷＋專業(yè)座談會＋專題座談會）。在優(yōu)化管理的項(xiàng)目過程中進(jìn)行充分的調(diào)研，特別是對于具體的操作崗位的人員和相關(guān)跨部門的協(xié)作接口進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，以保證優(yōu)化的管理流程的可操作性。

    方法論三：嚴(yán)密的動態(tài)計(jì)劃和迅速的進(jìn)度跟進(jìn)方法。在信息平臺上優(yōu)化管理的工作任務(wù)涉及的管理工作面寬廣，涉及的基礎(chǔ)工作相當(dāng)復(fù)雜，為保證工作的質(zhì)量與進(jìn)度，指揮部必須進(jìn)行動態(tài)的指揮協(xié)調(diào)，原則上按周計(jì)劃動態(tài)滾動協(xié)調(diào)。

    方法論四：嚴(yán)格的文檔管理方法。為保證工作的條理、有序，各承擔(dān)單位建立了有效、嚴(yán)格的文檔管理制度，及時進(jìn)行文檔的規(guī)范與收集，原則上按ＥＲＰ指揮部文檔管理辦法執(zhí)行。

    方法論五：應(yīng)用ＡＲＩＳ工具（一種工具軟件）描述工作流程的工作方法。在優(yōu)化管理的過程中，各單位應(yīng)用ＡＲＩＳ工具具體地描述優(yōu)化的工作流程。項(xiàng)目驗(yàn)收以實(shí)施的流程圖為準(zhǔn)。

    方法論六：ＫＰＩ中的ＢＳＣ（平衡記分卡）方法。績效考核是保證管理流程落實(shí)的必要手段，各單位在優(yōu)化管理流程的同時，提出應(yīng)用平衡記分卡考核的ＫＰＩ指標(biāo)，經(jīng)過ＫＰＩ工作組的設(shè)計(jì)納入ＫＰＩ考核體系，形成了一套適合首鋼的健全的ＫＰＩ體系。

    方法論七：首尾相接的系統(tǒng)方法。從問題的提出，到解決方案、制度的落實(shí)，到崗位職責(zé)的調(diào)整、基礎(chǔ)工作的完善、文件的齊全、流程的控制和工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，最后到考核評價的落實(shí)，形成一套完整的系統(tǒng)方法。

    方法論八：不斷優(yōu)化的方法論。信息化項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)是管理項(xiàng)目，受各方面的條件制約，不可能一蹴而就地達(dá)到目標(biāo)。另一方面，信息化技術(shù)體系的不斷發(fā)展創(chuàng)新提供了新的思路和領(lǐng)域。這就要求我們需要不斷總結(jié)，不斷提升，不斷優(yōu)化。這就需要建立有效的組織，將信息化工作融入日常的管理工作當(dāng)中。

    方法論九：流程系統(tǒng)的方法論。我們總結(jié)汲取首鋼前期項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為了避免流程體系的不完整，避免流程的縱向脫節(jié)、橫向不集成，提出了完善流程體系的方法論在京唐公司的項(xiàng)目中實(shí)踐。其要點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)管理體系的集成，包括縱向的分解、橫向的集成，通過項(xiàng)目控制、技術(shù)手段、管理職責(zé)、指標(biāo)體系來保證落實(shí)。

    方法論十：以我為主實(shí)施項(xiàng)目。從企業(yè)來說，在信息化建設(shè)過程中，總要從依賴外界發(fā)展到以自己為主。需要把握的是：本身的管理創(chuàng)新影響力、項(xiàng)目組織能力、技術(shù)水平、組合能力。具備這些能力就可以實(shí)現(xiàn)以我為主。當(dāng)然這也會帶來一些新的問題，例如人員穩(wěn)定、待遇不平衡、組織體系溝通等問題。