對工程項目實施“精細化管理”是京唐鋼鐵公司建設成功的必然選擇，也是建設期ERP應用的實質內涵。

    首鋼京唐鋼鐵聯合有限責任公司（以下簡稱京唐鋼鐵公司）位于河北省唐山市曹妃甸工業區。京唐鋼鐵公司鋼鐵廠項目是納入國家“十一五”規劃綱要的重點工程。

    2005年2月國家發改委下發《關于首鋼實施搬遷、結構調整和環境治理方案的批復》，批準首鋼“按照循環經濟的理念，結合首鋼搬遷和唐山地區鋼鐵工業調整，在曹妃甸建設一個具有國際先進水平的鋼鐵聯合企業”。

    京唐鋼鐵公司一期工程將于2008年10月和2010年底分兩個階段建成投產，形成建設規模為生鐵898.15萬噸/年、鋼坯970萬噸/年、鋼材912.82萬噸的現代化鋼鐵聯合企業。

    建設期率先使用ERP

    “管理一流”是京唐鋼鐵公司的建設目標之一。負責分管管理、人事和信息化的副總經理強偉介紹，公司高度重視，“從建廠之初就把信息化列入公司總體戰略規劃，京唐鋼鐵公司專門成立了信息化項目領導小姐，首鋼董事長朱繼民、總經理王天義都親自兼任領導小組組長。”公司領導班子都是小組成員，同時由強偉具體負責信息化的指揮。

    為實現“管理一流”目標，解決以上諸多難題， 根據自身特點，在工程項目建設上采取企業業主管理模式。這種模式有很多優點，但也有缺點，如：第一，京唐鋼鐵公司在工程項目管理中要投入大量的管理人員，管理負荷大，管理成本高。第二，在項目實施過程中，如果發生項目變更，容易引起較多的索賠。第三，設計、施工、設備材料供貨、監理以至分包單位等各方面工作管理業務量大，管理不到位時，易發生推諉、扯皮現象。第四，這種管理模式工期控制難度較大。為解決上述問題，必須依靠信息系統，細化、精確、規范管理。

    然而，目前雖然國內外面向大型企業工程管理信息系統的相關產品已相繼推出，但技術差異很大，軟件實現的功能也各有側重，一套軟件無法滿足京唐鋼鐵公司的工程建設管理需要，需要進行系統集成。況且，國內各類行業尚無大型工程建設期實施ERP的成功先例。這就要求京唐鋼鐵公司必須采取集成創新的策略，整合相關信息管理系統的優勢。這是京唐鋼鐵公司進行自主創新的大膽嘗試，也為以后各種工程建設項目實施ERP管理提供有力的例證。

    京唐鋼鐵公司實行建設生產一體化的管理模式，具有投資巨大、施工面廣、工期緊張等特點。在項目建設期間，圍繞管理一流的目標，既要做好投資、工期、質量三大控制，加強財務管理工作，又要兼顧與投產后生產期各項專業管理的銜接。所以，對工程項目實施“精細化管理”是京唐鋼鐵公司建設成功的必然選擇，也是建設期ERP應用的實質內涵。

    以財務為核心建項目信息化綜合平臺

    依據公司對工程建設項目管理的需求，京唐鋼鐵公司項目管理信息化必須采取快速實施、與建設期同步創新性思路，其成功實施為自主管理的大型工程項目全程信息化管理提供了一個有效例證。本次項目實施范圍涉及ERP系統的采購庫存管理、項目管理、財務管理三大模塊功能，以項目管理為龍頭，以財務資金控制為核心，開展工程建設期ERP項目的實施工作。

    ERP在大型工程管理中的應用，需要責任目標數量化、處理方式制度化、業務流程集成化。借助SAP、夢龍等項目工程管理軟件，搭建輔助信息管理平臺，利用ERP對信息資源、管理資源的集成能力，可以最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現在項目成本、質量、和速度方面的巨大改善。

    在信息化項目軟件平臺的搭建過程中，京唐鋼鐵公司發現各種項目管理軟件均不能完全滿足京唐鋼鐵公司的項目管理需要。像SAP雖然在項目細致化管理上具有強大而完善的功能，但其數據表現形式上并不完全適合中高層管理者的需要，比如合同號等術語和中國人的習慣不太吻和；邦永和夢龍其對數據的整理及表現上更適合項目管理需要。

    鑒于以上原因，為充分滿足京唐鋼鐵公司建設項目中各層次管理者的需求，信息化項目組構建了一個融合多種系統的具有高適用性的綜合管理平臺。軟件平臺系統以SAP報表數據為基礎，邦永項目管理軟件為文檔表面載體，夢龍軟件的前鋒線圖為項目進度的表現形式，構建了一個基于B/S網站結構管理應用整合平臺。此管理平臺將多種項目管理軟件的優點進行集成，構建了一個具有中國特色的大型工程項目管理軟件平臺。

    幾百億的投資規模決定了財務管理的重要性及復雜性。通過有效的信息化管理的支撐，京唐鋼鐵公司成功實現了項目管理中以財務為核心、增值財務管理的目標，投資控制精準。每個單項項目的預算、執行以及變更均在了全程信息化管理的系統中有詳細記錄，同時，對于項目的執行、審批與變更的流程，在系統中設立了多重控制節點。

    這樣不僅確保了各單項項目的資金使用嚴格按照預定的投資計劃進行，同時為項目的管理者提供及時準確的資金使用信息，從而為管理者決策提供有效依據。

    為保證各單位管理的協同運作，信息化項目組還構建了統一的物料編碼和工程量編碼等數據標準化體系，從而確保了項目各協作單位信息的有效溝通與管理集成。

    快速并行實施ERP

    京唐鋼鐵公司副總經理強偉回憶起ERP上線初期，最大的困難是克服管理集成的障礙，因為涉及到權力利益的分配和爭執，誰愿意被集成啊？首先就要說服相關領導，同時要做好員工的思想工作。不過幸運的是，公司領導層都非常重視信息化工作，多次強調必須通過信息化手段提升管理層次。同時，由副總經理強偉親自擔任信息化項目部負責人，從而保證該項目能順利實施投入使用。

    公司在建設期，通過ERP平臺對所有工程項目進行全方位管理。實現流程順暢、管理高效的目標，是京唐鋼鐵公司全體員工的美好期望和共同追求。然而，由于類似項目在其他企業沒有成功經驗，信息系統集成又有相當大的難度，表現出該項目的高風險性。

    為此，很多員工對此持否定態度。公司領導審時度勢，認真分析當前鋼鐵企業的發展趨勢，認為信息化將是京唐鋼鐵公司的必由之路，只有實現信息化管理，才具備管理一流的條件，也才具備與同行業競合的實力。建設期應用信息化管理，既可以鍛煉隊伍、開創工程管理信息化實現的先河，也為生產期信息化建設創造條件。

    傳統的企業信息化實施過程，一般要經過項目準備及現狀調研、業務藍圖設計、系統實現、上線準備、系統上線及支持這五個階段。其中，前三個階段主要是對業務流程的梳理及將其與信息系統有效集成，這一過程不僅決定信息化的成敗，同時也最耗時，它需要占用項目整個周期三分之二的時間。因此，如何更快、更好地做好這一過程的工作，是加速信息化項目進程的關鍵之所在。

    京唐鋼鐵公司吸取相關企業ERP項目的經驗與教訓，大膽采用一種快速并行、螺旋上升的信息化實施策略。首先，將項目實施過程中的前四個階段交叉并行。然后，在充分考慮整體需要的情況下，依據建設項目逐步展開的階梯性特點，在合理構建信息系統整體框架的基礎上，針對財務管理、采購管理、項目管理中的主要流程進行了快速實施并上線運行，并針對系統的模塊化組合能力，結合建設項目的發展需要，在原有信息系統的整體框架下對信息化項目進行了持續改進與優化。

    實施時為了節省成本，他們盡量不請外面的顧問，強偉說，實施總投資4億元以上，可以節約30%以上。

    通過以上的信息化實施策略，京唐鋼鐵公司建設期信息化項目的第一期的上線時間只用了三個月，這為公司實現項目管理信息化與建設期同步提供了有力保障。

    扁平化管理大幅提升效益

    要想實現組織扁平化，必須應用先進的管理技術，如信息網絡技術，通過改變信息傳遞的方式促使管理幅度的改變。京唐鋼鐵公司實行 “集中一貫制”、“扁平化”的管理模式，減少管理層次，擴大管理幅度，壓扁組織結構，逐漸實現高度扁平化。

    ERP應用過程中，相關部門員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對業務相關方，向業務最終結果負責，實現了扁平化的管理初衷。

    大型工程建設期ERP的上線和運行，京唐鋼鐵公司項目管理實現了流程化、制度化、標準化，充分體現出項目管理的規范化水平，實現了對企業物流、資金流、信息流的一體化管理。

    利用ERP系統實現對工程項目的精細化管理，將全部工程納入系統管理，從而降低投資成本。統一資金管理，降低財務費用。充分利用ERP系統進行統一管理，按110億元計算的每月貨款僅利息支出就可降低3589萬元。

    這不僅為京唐鋼鐵公司建設項目信息化管理的成功實施提供有力的保證，同時，對于我國大型工程項目的信息化管理軟件的選擇與建設提供了很好的借鑒作用。

    京唐鋼鐵公司副總經理強偉在回答筆者京唐鋼鐵的經驗能否對其他鋼鐵集團兼并后整合重組有所借鑒的問題時認為，京唐鋼鐵公司的ERP項目的實施雖然并不涉及戰略，但是成功實施對于其它公司規范管理、集團管理、兼并重組各方面都會有所借鑒意義。