從1997年的30億元規模，到2007年的700多億元，寧波銀行在業務規模快速膨脹的背后，IT系統作為“幕后英雄”功不可沒。

    2007年，在中國資本市場異常火爆的這一年，寧波銀行IPO獲得了成功。

    寧波銀行成立于1997年，如今，在全國城市商業銀行財務競爭力排名中名列第一位，并實現了從地方性銀行到區域性銀行的跨越。

    應對快速成長的煩惱

     從1997年的30億元規模，到2007年的700多億元，在短短10年的發展歷程中，寧波銀行得以快速成長。在業務規模快速膨脹的背后，IT系統作為“幕后英雄”功不可沒。

     寧波，是個極富經濟增長活力的城市。筆者曾先后4次出差到寧波，采訪中小企業信息化。在全國范圍內，寧波的中小企業堪稱首位。憑借這種獨一無二的區域和資源優勢，寧波銀行邁開大步向前走。而IT系統就像是寧波銀行的“一條腿”，如果IT這條“腿”出現問題，必然會拖累整體業務的發展。

    “當我們的經營上了一定規模之后，就必然會對業務系統、管理、風險控制等提出更高的需求，為此，我們的IT建設也經歷了從分散處理到大集中、再到風險控制的發展階段。”寧波銀行科技部總經理葛偉國說。

    成為區域性銀行之后，寧波銀行實行了從長三角地區向全國輻射的戰略。先是在長三角地區布設網點，從去年至今，寧波銀行在上海、杭州、南京等地的分行陸續開業。據葛偉國介紹: “快速擴張給IT系統帶來了很多挑戰: 一是組織架構的層級增多，包括總行、分行、支行、網點等，與此相適應，IT系統也要進行相應的調整; 二是各地的業務各具特色，連最基本的營業時間都無法統一，為此，系統要因地制宜做調整; 三是公司對IT系統的安全性、穩定性的要求更高，隨著寧波銀行的營業范圍、影響面、知名度的增加，IT部門的壓力隨之劇增。”

    葛偉國認為，對于快速成長的企業，IT規劃很重要。“與國有商業銀行相比，寧波銀行具有起步晚的后發優勢，成立之初的IT系統幾乎是一張白紙，IT建設要從零做起，這就尤其凸顯了IT規劃的重要性。”葛偉國說: “我們只有規劃好了，才能吸取他人的經驗教訓，才能避免在信息孤島等類似的問題上浪費時間和精力。”根據寧波銀行的發展戰略和發展目標，葛偉國率領的科技部要制定三年IT發展規劃，而且不斷對IT規劃進行調整和補充，至少每年要調整一次。

    2007年年底，寧波銀行剛剛做完了三年IT規劃。譬如在對渠道進行整合與改造方面，今年要建設新一代網上銀行，進一步完善呼叫中心; 明年要對核心系統進行升級; 后年要進行流程再造。在客戶關系管理系統（CRM）方面，一期面向個人的操作平臺已經建設完成; 今年要完成對公業務; 明年將進行CRM二期工程，增加數據挖掘、分析等功能，為客戶經理的營銷工作提供指導和幫助。

     上述這些都是三年IT規劃的內容，足可見其規劃工作的細致與務實。“IT規劃的關鍵是要落到實處，最終要被有效地執行。”葛偉國強調。
 
    業務連續性為王

    對于任何一家銀行來講，如何保證業務連續性都是頭等重要的大事。系統與數據就是銀行的核心業務，離開了系統與數據，銀行就無法運營。在寧波銀行每年365天不間斷的營業過程中，中心機房有可能會碰到諸如火災、水災、供電系統故障、計算機故障、網絡故障、甚至是人為破壞等災難，造成對外業務的停頓，不但影響銀行的業務收入，更影響銀行的信譽及形象，給銀行和客戶造成不可挽回的損失。

    另外，國家以及行業主管部門先后出臺了多項政策法規，針對銀行業的災難恢復、業務連續性管理提出了明確的要求。而且，作為一家上市銀行，寧波銀行還需要面對上市公司監管部門的要求和股東利益的要求。

    所以，從寧波銀行自身的發展需求、國家政策等多方面來看，寧波銀行都需要未雨綢繆，建立災難恢復機制，以應對可能發生的災難，保證業務的連續運轉。“寧波銀行將災難恢復項目作為當前階段的一項重要工作。”葛偉國說。

    據葛偉國介紹，早在2002年，寧波銀行就開始考慮建設災備中心，當時建設了一個數據級的鏡像。也就是說，一旦遇到危險，數據沒有丟失，還可以恢復，但是業務將受到影響，不能正常運營。從2006年開始，寧波銀行著手在奉化建立應用級的同城災備中心，即便有危險發生，也不會影響銀行業務的正常運行。“奉化的災備中心將具有三大功能: 一是災備機房; 二是對位于寧波市區的主機房的補充，相當于第二機房，主機房是1997年建造的，供電等基礎設施都很難滿足現在的需求了; 三是負載均衡，平時如果不用比較浪費。”據葛偉國介紹。

    在同城災備建設方面，萬國數據（GDS）為寧波銀行提供了咨詢服務，協助寧波銀行建立一套完整的災難恢復機制和體系。主要內容包括: 災難恢復需求及策略調研、建立災難恢復預案、建立運行維護管理制度、規劃并輔助實施演習演練、組織并實施培訓等。“災備建設是一項復雜的系統工程，需要考慮的問題較多，如果沒有這方面的經驗很難做得完美。”葛偉國表示，在災備建設方面可不敢有半點馬虎，為此，我們選擇GDS提供咨詢服務，主要考慮了安全、響應速度、投入成本等因素。GDS在這方面很專業，有很多成功的經驗和案例，可以充分保證系統的安全。

    如今，寧波銀行是區域性銀行了，業務范圍將擴展到全國，這樣一來，同城災備肯定不能滿足其需求了。“下一步，我們將在異地建設災備中心，預計到明年我們就將啟動異地災備項目。”葛偉國說: “而且，我們將采用外包的方式，委托第三方來建設異地災備中心。”

    談到如何考慮自建和外包時，葛偉國認為: “主要是看目的，同城災備中心擁有上述三大功能，所以我們采用了自建的方式; 而異地災備中心就是為了應對突發的災難，提高災備的級別，將其委托給專業的第三方來建設和運營更為合適。”

    從“支撐”到“引領”

    葛偉國說，他所率領的科技部在寧波銀行組織架構中的地位不斷提升，已經從二線的支撐部門，發展到一線的引領業務發展的部門。

    在國外銀行，IT系統的應用范圍廣，銀行對IT部門的重視程度普遍高于國內，IT人員一般要占到員工總數的8%～15%。在寧波銀行，科技部門的員工數量也在快速增長: 1997年成立之初時，IT人員只有五六個人; 如今已經發展到100多人，僅今年就新招聘三四十人; 明年，我們將發展到150人左右。領導已經明確表態: “IT人員需要多少給多少。”領導層的這種支持力度讓葛偉國很欣慰，也很充滿干勁。

    “說實話，早些年，科技部就是花錢的部門，投入之后不見效益，而且經常遭到業務部門的指責; 如今則完全不同，科技部門完成了漂亮的翻身—我們可以幫助業務部門賺錢。”葛偉國說。

    寧波銀行的發展重點是中小企業與個人業務，可是茫茫人海中，又該如何營銷？在產品營銷方面，IT就能幫上忙，能提升銀行的營銷競爭力。其一，只有具備了IT系統和理財產品這兩大要素，才能進行營銷，傳統的資金業務衍生出很多理財產品，產品銷售必然需要IT系統的支撐; 其二，通過CRM系統對客戶進行分析，指導客戶經理為客戶提供有針對性的營銷服務，同時也幫助銀行制定出符合客戶需求的理財產品。譬如在財政方面，很多單位都把財政上收，統一起來管理; 再譬如銀企直聯，可以幫助集團企業理財，為此IT系統也要進行調整和改進，以便支持這些新業務的運作。

     “業務部門任何一項工作的完成都離不開IT的支撐。但是，僅僅做到支撐的層次還不夠，IT必須引領業務的創新與發展，引導IT與業務形成良性循環。”葛偉國強調說: “要做到引領創新很不容易，起點要高、目光要放長遠，不能只考慮短期利益。為此，IT人員必須不斷地學習。我們經常將IT人員送到新加坡等金融業發達地區進行培訓，每年都有2～3名IT人員在新加坡接受培訓。”