應(yīng)用ITIL這種新的管理工具規(guī)范流程之后，阿斯利康中國總部的內(nèi)部管理效率顯著提高了，IT部門員工再也不用跑來跑去充當(dāng)“救火隊員”了.

　　這天，北京同仁醫(yī)院的心血管科來了一位“奇怪”的醫(yī)藥銷售代表，他不像其他銷售代表那樣神色匆匆，拜訪過心血管科的醫(yī)生后，并未急于離開或打電話，而是輕松自得地打開隨身攜帶的掌上電腦寫寫畫畫起來，并露出滿意的笑容，好像完成了一項工作似的。原來他是阿斯利康制藥有限公司(以下簡稱阿斯利康)的一位醫(yī)藥銷售代表，他剛完成了通過無線傳輸系統(tǒng)向總部反饋最新藥品銷售數(shù)額和預(yù)測額度的工作。

　　從2001年在江蘇無錫建立生產(chǎn)基地以來，2004年，總部位于倫敦的阿斯利康在中國的處方藥市場排名中位列跨國制藥企業(yè)第一位。要保住這種優(yōu)勢，讓中國區(qū)的上海總部與全國二十幾個辦事機構(gòu)進(jìn)行有效溝通，信息化手段成了首選法寶。

　　以2004年上馬的ERP和ETMS(分析銷售數(shù)據(jù))系統(tǒng)為分水嶺，阿斯利康對IT部門的投入一直沒有減少。2006年，電子文檔系統(tǒng)即將上線；銷售部門要建設(shè)一套CRM客戶關(guān)系系統(tǒng)；研發(fā)部門也正在盼望一套醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)信息查詢系統(tǒng)……

　　手筆之重，信息化建設(shè)之復(fù)雜，真可謂“亂花漸欲迷人眼”。然而，日漸龐雜的系統(tǒng)不僅未能消除公司內(nèi)部管理上存在的疏漏，反倒使IT部門變得沉重起來。如何對IT進(jìn)行有效管理？

　　IT部門成了“救火隊”

　　醫(yī)藥企業(yè)不能逃避的瓶頸之一就是速度危機。銷售數(shù)據(jù)不能及時匯總，就會延誤物流配送速度，不能實現(xiàn)高效的質(zhì)量管理，阿斯利康也難逃此劫。雖然ETMS系統(tǒng)提高了銷售信息反饋速度，但日常管理還不能完美搭配，各類報表統(tǒng)計速度仍不能加快，供給和銷售兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍像“裹足小腳”一樣邁不開步子。

　　阿斯利康信息服務(wù)部喻紅仍然記得剛?cè)肼殨r面對的困擾：公司系統(tǒng)里零散地存放著塵封了數(shù)年的文檔、用戶手冊，與IT有關(guān)的考核、改善方案處于缺失狀態(tài)；制度和人員早已隨時間發(fā)生了變化，三五年前的用戶手冊卻還靜靜地躺在文件柜里，散發(fā)著陳舊的氣息。那時候，員工想使用某項功能時，時常因流程缺陷而中斷。

　　在阿斯利康，每個員工有很多IT賬號，包括電腦、信箱以及在家上網(wǎng)的公司密碼，互聯(lián)網(wǎng)訪問權(quán)限賬號，ERP和ETMS賬號等。1年前，阿斯利康的每個業(yè)務(wù)部門都有自己的申請流程和表格，無論新入職還是轉(zhuǎn)崗、辭職的員工，要獲得這些賬號進(jìn)行正常工作或交接就不得不填無數(shù)張申請表，員工的上級主管要在每張表格上簽字。大量的簽字和申請表格讓員工把時間浪費在了不必要的勞動里。

　　這種分散且缺乏效率、安全、考核的IT管理模式讓人們把IT部門員工看成了“救火隊員”，當(dāng)時IT員工隨時被業(yè)務(wù)部門同事叫去解決問題，他們像運動員一樣在公司跑來跑去的樣子成為公司的一景。

　　然而，IT部門的員工們只能手忙腳亂地應(yīng)對問題的發(fā)生，卻不能系統(tǒng)有效地預(yù)測和控制局勢。“IT部門辛辛苦苦干了活，卻被認(rèn)為花了錢辦不好事。”喻紅的上司——阿斯利康負(fù)責(zé)IT以及采購、行政等部門的副總裁林珍說。

　　如何更好地實現(xiàn)IT的價值成了擺在阿斯利康面前的一個重要問題。

　　“產(chǎn)婦”+“保姆”+“用戶”

　　針對企業(yè)信息化過程所面臨的壓力和問題，一種管理科學(xué)在信息技術(shù)中應(yīng)用的方法——ITIL上世紀(jì)80年代在英國誕生。上海科索路咨詢公司(以下簡稱科索路)總經(jīng)理朱海林向記者介紹說：“ITIL的主要目標(biāo)是使技術(shù)服務(wù)能夠正確與業(yè)務(wù)需求相匹配，隨著業(yè)務(wù)和理念的更新而演變，描繪這個方法的這些書也在不斷地被更好的理念修改。”而針對用戶提供有效的服務(wù)，就是ITIL的第一個重要關(guān)鍵詞。

　　入職第一天，喻紅驚喜地發(fā)現(xiàn)阿斯利康的IT架構(gòu)已經(jīng)具備ITIL理念的雛形。此前的2003年，剛加入阿斯利康的林珍將IT部門分成了三個團隊，并將一二線的IT服務(wù)交由這三個團隊分別執(zhí)行。

　　第一個團隊就是IT項目組合部門，他們的工作是前期分析和中期執(zhí)行，根據(jù)業(yè)務(wù)需要決定公司上什么IT項目，ERP、ETMS等大型項目的實施也是他們的主要任務(wù)；第二個團隊就是help desk(幫助平臺)——IT技術(shù)部門，為了支持項目組合部門的大型項目，保證IT、安全等相關(guān)服務(wù)與業(yè)務(wù)配合完美，他們要做好搭建網(wǎng)絡(luò)、后臺服務(wù)器維護(hù)等細(xì)致的技術(shù)活。

　　“有了項目和技術(shù)支持團隊并不夠，如果不能和業(yè)務(wù)很好地匹配，再好的技術(shù)也只是空架子，我的團隊就挑起了與技術(shù)和業(yè)務(wù)部門聯(lián)系溝通的重?fù)?dān)。”喻紅最后清晰地描述自己所在的第三團隊。

　　三個團隊互相分工合作，共同支撐一個完善的IT部門，喻紅笑稱IT項目組合部門像個“產(chǎn)婦”，上的項目則像“孩子”，而自己的團隊要負(fù)責(zé)后期的推廣和維護(hù)，就像帶大“孩子”的“保姆”。喻紅把業(yè)務(wù)部門的同事稱為“用戶”，因為要為其提供優(yōu)秀的IT服務(wù)，用戶觀念首先要樹立起來。帶一個“孩子”，不僅要給他吃飽喝好，做好物質(zhì)的服務(wù)工作，還要對他進(jìn)行管理和調(diào)教，這樣他才能健康茁壯地成長。對IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系來說，道理亦是如此。喻紅在阿斯利康IT部門已經(jīng)具備ITIL理念架構(gòu)的基礎(chǔ)上，和同事們一起開始了將ITIL理念深入實施的實踐。

　　給流程“定規(guī)矩”

　　阿斯利康決定將ITIL作為梳理管理流程的藥方。

　　上海科索路咨詢公司的高級咨詢師梁晟接受喻紅的邀請，為阿斯利康信息服務(wù)質(zhì)量管理體系進(jìn)行了咨詢。“Kitty(喻紅的英文名字)最大的貢獻(xiàn)，就是把分散的管理信息和文檔進(jìn)行了歸整，并建立了信息服務(wù)質(zhì)量管理體系。”梁晟如此評價道。

　　喻紅首先用信息服務(wù)質(zhì)量管理體系把入職、轉(zhuǎn)崗、離職的流程進(jìn)行梳理。IT部門重新設(shè)計了表格，把員工以前需要填寫的內(nèi)容全集中到一張紙上。員工的基本信息、加入公司時間、部門劃分、所需設(shè)備、各種密碼、賬號以及權(quán)限等都填寫進(jìn)來，主管經(jīng)理只需花幾秒鐘簽一個名字，表格就被轉(zhuǎn)到IT部門的后臺。

　　IT部門分別對自己負(fù)責(zé)的信息進(jìn)行處理，“help desk”團隊將員工基本信息輸入、信箱設(shè)定，為員工分配所需設(shè)備；喻紅所在的團隊則負(fù)責(zé)為員工分配或變更ERP賬號和其他密碼。

　　以前，用戶對IT服務(wù)的滿意與否有時無法衡量，用戶昨天可以對花2秒鐘發(fā)送一個2K的郵件表示滿意，而今天發(fā)送一封帶有3M附件的郵件，花費多長時間他才能滿意呢？沒有標(biāo)準(zhǔn)，這就成了“剪不斷，理還亂”的問題。為此，梁晟幫喻紅在信息服務(wù)質(zhì)量管理體系中制定了服務(wù)級別管理。

　　服務(wù)級別管理幫助阿斯利康IT部門與內(nèi)外部的用戶簽定了服務(wù)級別協(xié)議，根據(jù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)、機器、設(shè)備配置情況制定了詳細(xì)的指標(biāo)，用戶可以根據(jù)協(xié)議對IT服務(wù)進(jìn)行量化評價。發(fā)送帶有3M大小附件的郵件，如果IT評估協(xié)議規(guī)定25分鐘發(fā)送出去就是合格，所以20分鐘還沒能發(fā)送成功就不需要向IT部門提交這個問題。

　　審計考核一路綠燈

　　“以前電腦和系統(tǒng)出了問題，我們經(jīng)常不知道找誰解決，真是麻煩。但現(xiàn)在不一樣了，流程很清楚，我們就是希望多增加培訓(xùn)，IT部門跟業(yè)務(wù)部門聯(lián)系再緊密一些。”行政部門的周怡這樣告訴記者。信息服務(wù)質(zhì)量管理體系為阿斯利康歸整了涉及E-mail、ERP、工資、人事、網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件、流程、手冊和報告等大量業(yè)務(wù)文檔報告，規(guī)范了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理、事務(wù)變更管理、目標(biāo)管理、工作管理、安全管理等涉及所有業(yè)務(wù)的流程。流程的任何一個節(jié)點都變得清晰起來。

　　制藥企業(yè)的最大特點是面臨各種各樣的審計和認(rèn)證考驗，每項考驗對IT系統(tǒng)的框架都有嚴(yán)格的指標(biāo)。在阿斯利康沒建設(shè)這套信息服務(wù)質(zhì)量管理體系之前，只能按照公司IT部門、工程師自發(fā)總結(jié)出來的經(jīng)驗零散地去應(yīng)對審計，這種缺乏標(biāo)準(zhǔn)流程和控制的應(yīng)對方式面臨極大的風(fēng)險。

　　“他們指定外部審計師上門對企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部所有的控制系統(tǒng)進(jìn)行審計，這來不得半點馬虎。”梁晟告訴《IT時代周刊》，“否則，耽誤了上市或被證交所懲罰，公司可不是損失一套IT系統(tǒng)那么簡單。”梁晟認(rèn)為通不通過認(rèn)證不僅是榮譽問題，更關(guān)系到企業(yè)的生存大計，以前就有企業(yè)因為沒能通過“薩班斯法案”所規(guī)定的審計而遭到停牌處罰。據(jù)了解，美國證交所的審計過程嚴(yán)格復(fù)雜。

　　2005年，美國證交所開展了對阿斯利康財務(wù)和IT部門的審計工作。但信息服務(wù)質(zhì)量管理體系幫阿斯利康實現(xiàn)了IT服務(wù)管理最核心的內(nèi)容：使用標(biāo)準(zhǔn)流程控制方式提高了工作效率；對各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制堵住了管理漏洞，使得流程環(huán)環(huán)相扣，降低了管理風(fēng)險。

　　沒人知道每一次審計和考核對公司會提出什么特別要求，然而在環(huán)環(huán)相扣的流程中，阿斯利康已經(jīng)有備無患，審計所需考察的各種內(nèi)容和數(shù)據(jù)一目了然。在接受審計考核的時候，任何人需要什么文檔資料，只需要按流程調(diào)用業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就會清晰明了地呈現(xiàn)出來。就這樣，阿斯利康順利輕松地通過了一次又一次考核認(rèn)證，在美國證交所的審計中獲得了“毫無保留”的綠燈。

　　在綠燈面前，阿斯利康又開始了新的探索和發(fā)展。