倫敦新潮流？呵，這個詞匯與時下流行的領帶打法或者花哨的發型可沒什么關系，而是指英國電信公司旗下風生水起的新業務，包括網絡、寬帶業務以及移動服務等。隨著傳統電話業務的增值空間越來越小，在這家電信巨頭的成長中，上述業務發揮著中流砥柱的作用。
　　從一家以19世紀技術為核心的國有壟斷型老牌公司，到現今坐擁前沿技術的全球化企業，英國電信的轉型之路可謂成色十足---基于一個全球性的IP網絡與服務網絡，本次轉型既涉及對過去零散而低效的技術部門的全面改造，又涵括公司的整體戰略以及企業文化的洗禮。與此同時，在很大程度上，公司內某些具有洞見力和領導才華的IT經理堪稱縱橫其間的股肱之臣。
　　作為英國電信集團CIO兼設計部首席執行官（編者按：該公司去年重新劃分了兩個業務部門，即負責開發服務的設計部與負責提供服務的運營部），Al-Noor Ramji當推首功。“我們很早就意識到IT服務變革的當務之急，而那正是公司轉型的開始。”這位英國電信轉型的總工程師侃侃而談，并將其意義比做IBM公司從硬件到軟件及服務的業務重心遷移。
　　就目前來看，本次轉型成果頗豐。綜觀截至去年3月的上財年財政報表，英國電信公司的總收入為202億英鎊，其中“新潮流”創收接近74億英鎊；另一方面，新業務的成長速度也遠高于傳統業務，在公司整體年增長率4%的背景下，新業務相較去年的增長幅度高達17%。
　　而在截至去年12月31日的財季報表中，英國電信新業務的成長更加令人矚目：在51億英鎊的總收入中，其創收足足占據20億英鎊，增長速度比公司平均增長率高出7倍有余。
　　“毫無疑問，英國電信找到了正確的市場盈利模式。”英國咨詢公司Ovum分析師邁克·康菲爾德表示。過去數年間，康菲爾德致力于研究IT與通信技術的融合。在一份關于英國電信公司的最新報告中，康菲爾德對其網絡IT服務領域的主導地位給予了肯定，并引其在英國及歐洲境內的幾份大型合同為佐證---英國國家健康中心（BritishNational Health Service）的訂單便是一例。但康菲爾德同時也告誡道，英國電信能否獲得持續成功，將在很大程度上取決于其是否擴展所提供服務的范圍。
　　英國電信成長戰略的核心是其全球IP網絡，即著眼于21世紀網絡的“21CN”網絡計劃。21CN網絡本身并不能贏利，但它為全球化的技術及文化融合提供了契機。換句話說，英國電信可通過該平臺為全世界167個國家提供基于軟件的服務，如管理型SaaS、外包網絡以及自助服務等。“不管你是在德克薩斯州的巴黎還是法國巴黎接入我們的網絡，你都能得到相同的服務。”英國電信公司轉型的先驅倡導者之一、21CN設計及交付董事總經理George Nazi說。
　　“英國電信可謂IP通信市場的執牛耳者。”一位名為迪恩·巴布萊的倫敦電信分析師認為，“在下一代服務提供商中，英國電信仍會處于領先地位。這是因為他們敢于嘗試新技術并助推其發展，使之契合自身的實際需求。他們對于未來市場有非常良好的愿景。”
　　為了將愿景轉變為現實，英國電信付出數年的努力，并將轉型融入了公司業務的每一個環節。
    IT變法
　　曾任英國電信公司技術部門（編者按：當時名為BT Exact）CEO的Ramji在2004年底勾勒出一番愿景：公司應該對IT組織加以革新，使其從傳統的技術支持部門轉為客戶優先的服務部門。Ramji宣布的此項計劃被稱做One IT，并迅速以切實的革新力度彰顯了公司的雄心。
　　事實上，這一通過21CN網絡為客戶提供服務的平臺戰略可謂英國電信成功轉型的航標。“剛開始只有很少幾個人談論這個話題，”時任英國電信公司全球工程副總裁的Nazi回憶道，“起步階段，我們著眼于觀察公司客戶服務網絡業務的狀況---當時我們稱它為客戶自助服務網絡，并且思考如何提升其服務質量。”
　　作為幾個月前從美國奎斯特國際通信公司（Qwest Communications International）加盟英國電信的新銳人物，Ramji在不到一個星期的時間里就向公司董事會提交了相關議案，而公司總裁Ben Verwaayen亦對該計劃大為看好，并迅速予以采納。
　　然而，投資方和媒體當時最感興趣的是其成本效應及效率。“幾乎所有人都認為它是一項節省成本之道，而那正在我們的預想之內。”英國電信旗下子公司BT Design執行總裁JP Rangaswami如是說。2006年，Rangaswami從德國投資銀行德累斯頓-克萊沃特（Kleinwort Dresdner）轉投英國電信，并成為其全球服務部的CIO。
　　誠如Rangaswami所言，成本浪費是當時英國電信公司亟需解決的一大難題。該公司擁有1.45萬名IT員工，卻缺乏集中管理的策略，公司內部的諸多IT部門各自為營，組織結構形同散沙。隨之而來的是，約有4300個IT項目胎死腹中---其間大部分項目彼此缺乏關聯，既沒有明晰的統籌規劃，又缺少合理的性能評價體系。
　　為了解決這一頑疾，“One IT”計劃破繭而出，將集團內部的IT系統數量削減至100個，并使它們在14個名為矩陣（thematrix）的核心平臺上運行。這些平臺的構建以面向服務架構（service-orientedarchitecture）為“地基”，從而使英國電信得以在其基礎上輕松搭建服務項目。“某種意義上說，這些平臺是公司不斷創新的橋頭堡。”Rangaswami表示，“不僅為我們添加客戶信息、數據及服務提供了便利，而且還有助于整合并購，有效降低了系統整合過程中的時間延誤。”
　　另一方面，Ramji對流程制定了嚴苛的執行標準，為集團內部各IT項目的交付設置了具體的日期并打印成文，同時還以90天為周期對One IT計劃進行“實戰演習”，最終論證了該項計劃的可操作性。
　　改變不是朝夕之功，英國電信轉型初期的數月時間里，One IT計劃并未創造贏利，但IT的職能已經悄然蛻變，并作為一個整體融入了公司的業務環節。在如今的英國電信集團內，IT儼然成為統一的全球化服務，而不再像過去那樣分屬于零散的部門。“CIO一職強調技術層面的職能定位，而我們所看重的是IT服務及客戶體驗。” Rangaswami說。
　　而One IT計劃的部署產生的多米諾骨牌效應亦蔚為可觀，諸如投資回報率的再演算、新系統開發的重新評估（編者按：其開發速度比轉型前提高了3倍有余）等。與此同時，英國電信投資1500萬英鎊用于員工的二次培訓，幫助約3100名技術員工轉入面向客戶的職位角色。在過去兩年內，One IT計劃為英國電信節省了大量成本，累計高達2.4億英鎊。
　　除此之外，英國電信在IT革新道路上還積極采用新型績效評測方法，以反映其全新的業務重點，例如“正確的第一時間”（RightFirst Time）與“循環周期減量”（ReducedCycle Time）等度量標準。康菲爾德在報告中寫道，“這樣做既展現了英國電信公司OneIT項目的成功，又凸顯出其業務轉型的力度。結合這兩方面來看，英國電信無疑居于該行業的領航地位。”
    業務改造
　　One IT計劃的最大價值在于由其衍生的企業戰略。“銳意創新是我們一貫堅持的工作態度。” Rangaswami說，“與過去相比，本次業務轉型發揮了事半功倍的杠桿作用。當然，我們必須確保IT結構及管理的流暢到位，以實現通過構建網絡及提供客戶自助式服務來改善客戶體驗的目標。”
　　在其網絡IT服務體系中，英國電信可為70%的客戶提供現成服務，20%的客戶需求得輔以搭配，另外10%的客戶需求則需通過自訂服務。全球IP網絡對于該體系的重要性不言而喻，“它不僅僅是一個供應渠道，更是模擬現實的必然產物，因此必須具備管理在任意位置運行的應用程序的能力。”英國電信公司美國及加拿大區總裁Michael Boustridge稱。
　　對于英國電信來說，其應用（程序）層及IT網絡的表現有一個共同的核心因素，即服務。“我們為需要服務的客戶提供服務，我們為客戶提供他們需要的服務---關鍵在于服務。”Rangaswami說，“軟件作為服務（Softwareas a service）體現的正是這種服務模式。
　　Boustridge補充說，“事實上，探討網絡外包的核心價值即提升應用程序的競爭力。”舉個例子，某大型金融服務客戶希望在該網絡上添加一批新的應用程序，以打造一個低延時網絡交易平臺，這便相當于英國電信貢獻了毫秒級的競爭優勢。
　　“擁有一個空間冗余而多樣化的網絡當然是件好事，但隨著網絡內部應用程序數量的增加，其操作的復雜程度也將呈幾何級增長。”Boustridge繼續說，“一直以來，我們運行著大量的應用程序并時刻確保信息的安全性，而這就要求我們為特定的環境設計及構建網絡。”
　　英國電信轉型策略的另一個關鍵環節是企業并購，在過去幾年里，該公司收購的每一家公司都對其“新潮流”業務的成長大有裨益。其中包括：2004年，英國電信以9.65億美元收購Infonet公司，此舉為其帶來了全球網絡運算能力（global networkingcapacity）；2005年，英國電信以1.75億美元從路透社收購金融服務外圍網絡供應商Radianz，鞏固了自身在金融行業的地位；2006年收購網絡安全公司Counterpane（收購價格未公開）；2007年，英國電信斥資1.96億美元收購了美國IT咨詢服務及方案供應商INS公司，提升了其IT咨詢領域的競爭力。“公司將這些并購與21CN網絡融為一體，個中價值不言自明。” Boustridge說。
　　值得一提的是，英國電信的轉型計劃的服務對象并不限于大型企業客戶，同樣惠及個體消費者。“打個比方，假設你正在千里之外的某海灘散心，突然朋友發來短信，讓你看看昨天播出的一集《英雄》。” Rangaswami侃侃而談，“這時你電腦在手，又有Slingbox（編者按：通過Slingbox，消費者能將家里接收的任何電視節目傳送到全球任何一臺與互聯網連接的個人電腦上），卻遺憾地發現海灘的帶寬不夠，怎么辦？答案很簡單，只要你將電腦接入英國電信的網絡，這一難題就會迎刃而解--你將輕松地獲取自己想要的帶寬。”
　　與此同時，英國電信的21CN網絡離不開全球化協作。”Rangaswami表示，“在這個年代，將網絡業務演繹為軍備競賽并不明智，我們必須與其他公司建立良好的合作關系。”在包括中國、印度及非洲在內的許多地方，IT網絡的構建必須涵蓋無線組件，而21CN網絡平臺即旨在協調一切可能出現的復雜情況，從而讓用戶輕松獲取服務。“消費者需要的是汽車。” Rangaswami幽了一默，“而不是汽車組件。”
    文化轉向
　　技術與業務策略的改變并非英國電信公司轉型故事的全部內容，這一龐大公司的企業文化亦隨轉型的浪潮發生變化，而IT部門可謂促成其間轉變的助推器。“我們用兩年時間顛覆了過去100年歷史所積淀下來的傳統。”Ramji如是說。（編者按：現代英國電信公司的前身可追溯至150年前的電報時代，該公司在1984年私有化前屬于國有性質。）
　　在舊體制下，IT員工往往散布于公司各部門，各自為政。“首先我們需要改變這種一盤散沙的割裂局面，將各部門的IT項目協調起來。” Rangaswami說，“接下來還得培養員工的思維方式，讓他們了解客戶究竟需要怎樣的服務。”
　　作為一位創新型Web2.0技術的忠實擁躉兼知名博客作者，Rangaswami描述了英國電信公司內部涌現出來的協作文化。他表示，在一個基于開源技術構建而成的通信系統內，多元化的社區氣氛應運而生。“一個民主的社會，處處洋溢著同事之間的尊敬以及信任。”Rangaswami說，“而這也正是我們想要傳達給公司所有員工的理念。”
　　如今，英國電信幾乎每天都有1.5萬名員工使用企業內部維基系統，Rangaswami稱這個數據彰顯的是一種“樂于分享的文化”。與此同時，英國電信擁有一個超過9000名成員的Facebook活躍社區，既為公司各部門的溝通與合作提供了便利，又見證了Twitter微型博客的日益盛行。“我們并不濫用這些網絡工具。”Rangaswami說，“一方面我們使用新技術，另一方面我們同樣會召開面對面的會議，共進早餐、午餐，一起促成公司轉型的實現。我們必須積極與人溝通并以身作則。”
　　加盟英國電信之前，21CN董事總經理George Nazi曾就職于多家初創公司，在談及對英國電信轉型的看法時，Nazi表示，“隨著這次大規模轉型塵埃落定，我們感受到與創業型公司一樣的新鮮感。所有人都將注目于這一開天辟地的宏景，或許他們很難想象，在公司內部軟件開發員會興致盎然地談論網絡，反之亦然。”
　　事實上，英國電信企業文化與員工視野的轉變與技術革新密不可分。“從硬件到軟件的思維重心遷移改變著每一位員工。” Nazi說，“并最終讓他們得以更直觀地看待問題，亦即在思維方式上，從作為設計者的單一視角轉變為以客戶為核心的視角。”
　　從市場的角度來看，英國電信的文化轉型顯而易見。“數年前，英國電信的員工們對于討論創新反應冷淡。”分析師巴布萊說道，“而如今他們意識到創新實驗的重要性，于是一場具有顛覆意義的革命便水到渠成。”
　　然而，任何改變都絕非朝夕之功，包括英國電信長期以來所背負的行業壟斷者惡名。“客觀地說，英國電信并不是一家人見人愛的公司。”巴布萊表示，“他們仍然需要加大市場開發--尤其是對消費者的力度。很難將這個公司與“酷”、“性感”等詞眼聯系起來，但我必須承認，在電信業內，他們已經收獲了足夠廣泛的尊重。