如家要開四星級酒店了。這個夏天，上海如家酒店管理公司助理副總裁鄧樹洪率領IT團隊，一直處于緊張的準備工作中：命名為“和頤”的新酒店在9月開業前，所有IT設施要布置好，后臺的管理系統也要經過嚴格的測試，一開業即投入運營中。由于和頤的商業模式與如家并不一樣，因此很多管理細節并不能簡單地復制如家的IT系統。

    從經濟型連鎖酒店進軍高端酒店市場，如家籌備了兩年多。最初，讓如家決策層萌發開四星酒店是客戶的反饋信息，當大量客戶通過他們的網站或酒店前臺的反饋表，詢問如家能不能做高端酒店后，如家對市場進行了考察，認為高端酒店不僅是一個新的利潤增長點，而且北京、上海等大城市由于經常舉辦展會，商務人群對高端酒店需求很大。

    從2002年就開始積累的如家會員，不僅以忠誠度為其貢獻了50%以上的定房率，且在如家拓展新商業模式時，提供了大量的潛在用戶。“會員系統是一座金礦。”鄧樹洪說。他將自己近兩年的工作重點分為前臺和后臺——在前臺，通過會員等數據的挖掘，找到企業的新利潤增長點，并通過與合作伙伴建立聯盟，擴張如家的會員規模；在后臺，他則著力于業務系統的風險防范，使各業務體系運維在一個安全的IT環境之中，為前臺提供穩定的后方保障。鄧樹洪對自己的工作重心做了如下注解：“前臺要獲得廣度，后臺則是深度。”

    擴張前臺的廣度

    7月15日，鄧樹洪和其IT團隊準備了近1年的新會員系統上線了。“有一半的時間是我們搶出來的。”鄧樹洪認為，會員數據的挖掘對管理層的決策分析、業務預測的輔助作用很大，因此他馬不停蹄地趕著進度。

    其實，如家的會員發展簡直令人稱羨——每天有2200多個新會員加入。目前，如家擁有100萬名以上的會員，其中活躍用戶超過80萬人。從如家的業務系統里可以看到其客源構成，其中會員占據了50%，而由中介渠道引來的客戶不超過10%，這意味著如家無需將更多的利潤分流給中介渠道。“今年上半年，我們新開了100多家酒店，稀釋了會員的訂房比，不然會更高。”鄧樹洪說。目前，如家已經開業的酒店接近400家，如果包括在建和簽約的酒店，則接近600家。

    盡管如家會員增長迅速，但是鄧樹洪一直在思索如何通過客戶數據，擴大如家的銷售渠道。鄧樹洪將很多精力放在不斷完善如家的會員系統上，新上線的會員系統已經是第二次升級了。

    為了獲取更詳細的客戶資料，每一位入住如家的客人，其來源都能體現到會員系統里。在如家的會員系統里，定義了11種客戶的類型，如會員、非會員、長住、會議、旅游、中介等。

    任何有查詢權限的人在如家信息系統里查詢其任何一家店、任何一天的營業情況，都能清晰地看到各種明細。比如，如家上海徐家匯店在5月20日的營業中，客戶構成包括34.6%的會員、24.7%的家賓會員（如家的一種會員）、14.3%的協議用戶、16.5%的散客、1.6%的非會員等。由此可以看出如家會員的忠誠度非常高。

    通過具體細化每個單店的客戶構成比，以及通過信息系統匯總全公司客房的客戶構成比，如家可以借助這些數據，針對當地市場進行一些行之有效的推廣。每天晚上，這些客戶數據便通過系統上傳到如家的中央系統中，以供管理層分析房價和市場狀況，并判斷哪部分客戶最為重要。

    基于對客戶數據的收集與分析，為了更好地抓住各區域市場的細分客戶，如家對管理架構進行了調整。以前，如家的管理架構非常扁平——總部之下便是各城市的分公司，但是隨著如家經營規模不斷擴大，總部很難承擔對各區域的細化管理工作，因此如家在去年增加了管理的層級，總部之下分為東、南、西、北和華中5個大區，每個區的管理極限在300家酒店左右；每個大區下面按照地理位置設立更細分的區域，管理極限控制在90~120家酒店；區域下面才是城市，管理極限控制在30~40家酒店。

    在增加了大區和區域這兩個管理層級后，如家的管理更加貼近當地市場。通過會員系統的客源分析以及酒店業務系統的數據分析和預測，各級管理層能制定更加靈活的市場策略。比如桂林、廈門等一些旅游城市，在旅游旺季時會提高房價，在淡季時則需要推出一些促銷活動。另外，每個酒店位置不同，所看重的客戶來源也不同，位置好的酒店，散客帶來的收益最高，而一些位置較偏的酒店，則更多地依賴會員以及口碑，提高入住率。

    盡管如家的會員在訂房時可以享有一些價格優惠，使得他們支付的房價并不是最高的，但是由于他們對如家有較高的忠誠度、貢獻了50％以上的入住率，并且也為如家帶來了口碑，這令如家無須花太多的推廣費用，也能獲得高質量的商務人群。

    不過，如家維護一名會員所支付的成本，在前臺看來，其實并不多，無非是一張會員卡的成本，但是后臺支付的運營費用卻非常高。如家的會員要想查詢自己積分和兌換獎勵，以往都需要打如家的800電話，這不僅使得其中央系統壓力很大，而且如家每天所支付的800電話費的成本是1萬多元。新會員系統上線后，將會員積分查詢等權限下放到了每家酒店，會員可以通過前臺直接查詢積分、兌獎，新客戶也可在酒店直接申請入會，這樣可以降低中央系統的壓力，并且省去大量800的電話費用。

    此外，如家的新會員系統還給如家客戶帶來了很多方便性。如家的目標客戶群集中在40歲以下的白領和中小企業商務客人，他們的知識層次較高且對互聯網應用非常熟練。如今，他們持會員卡可以在入住的任何一家如家酒店前臺就能查詢積分、兌獎，無須撥打電話以及等待反饋，讓會員覺得查詢與兌獎流程高效便捷。

    如家維護了大量忠誠客戶，才逐漸使得中介成為如家的次要渠道，進而成為今天的補充渠道。那些記錄有客戶年齡、真實姓名以及消費次數的會員信息，成為如家拓寬渠道的有力籌碼。目前，如家和招商銀行發行了聯名信用卡，持有聯名卡的客戶在如家訂房可以享受較優惠的訂房價格——招行為如家帶來了客人，而客戶在如家消費，也為招行增加了收益。

    “如家的會員數據庫規模大，與銀行、航空等合作，一定是雙贏。”鄧樹洪透露，如家正在與南方航空公司洽談合作，后者的一些旅游產品、商務產品與酒店的關聯度比較大，可以與如家的產品與服務互補。

    “無論是管理架構的調整，還是會員系統的升級，如家都是以客戶為中心。”鄧樹洪說。

    深耕后臺

    “當前臺著力于規模化時，后臺一定要深耕，IT要做好深度服務。”鄧樹洪認為，當企業的運營都依賴IT系統時，建立嚴格的IT流程規范制度和風險防范措施勢在必行。他的理念是“用IT管理IT，進行后臺的深度管理”。

    目前，如家的核心業務都運轉在IT平臺之上，包括客房預訂和入住、會員維護、運營數據分析和預測等業務。如家于2006年在納斯達克上市后，經歷了薩班斯法案的遵從，鄧樹洪對企業風險防范有了更深刻的體會。“IT標準化管理的核心就是風險防范，如果高度依賴IT的企業有任何風險，就運轉不下去了。”為此，如家成立了IT規劃委員會，由CEO、COO、CFO、CIO以及相關部門總監組成，對如家整體的IT進行監控，他們還負責制定各業務的標準化流程，并將這些流程用IT系統管理起來，實行規范化的管理和監控。

    鄧樹洪倡導的IT治理，是在公司治理之后，如家更細化的流程管控。他認為，公司治理提供了一個大的管理和法規框架，而IT治理則可以將標準化管理流程落實到細節處，有利于防范及降低企業風險。

    對于每個業務流程，如家的IT規劃委員會要做的事情就是將其一一梳理清楚，再把與IT接口的部分抽出來，制定一套完善的IT標準，管理這些流程，使每個流程在從業務部門—IT部門—業務部門的流轉中，做到有章可循。在如家后臺的統一IT平臺上，每條核心業務的管理審批流程實現了透明化，IT系統可以記錄每一步審批流程是誰做的、誰校驗的、如何反饋到業務部門的。

    “用IT系統對IT服務和業務系統進行管理，可以避免人為差錯，并且讓每個業務步驟有章可循。”

    在規范管理下，如家每家新開業的酒店，其各業務部門的電腦桌面會自動流轉業務流程，運營部門將公布開業流程，并且需要填寫一系列表單。在業務系統里，還會顯示這家新開業酒店屬于幾類城市、哪個城區、是直營還是特許，有多少間客房、具體開業日期。IT部門接到這些表單后，會在開業前清空酒店培訓員工時留下的數據庫，并且做好IT密鑰，通過這個密鑰，酒店管理者可以看到經營情況。此外，IT部門還將開放會員系統、訂房系統等。在每個流程做完后，還有專人校驗，系統將一一記錄，并且將所有結果反饋給運營部門。當所有的準備工作做完后，IT系統將指向開業的時間，當新酒店開始營業后，管理平臺會全部啟動數據傳送等應用。“每個業務人員的電腦桌面會自動彈出任務。”鄧樹洪說。

    “企業發展到這個階段，拼的是后臺，誰的管理系統做得好，決策就更精準，市場策略也會更迅速。”鄧樹洪的目標就是要將如家的核心競爭力運行在一個可靠的IT體系之上。