長安鈴木作為大型汽車制造企業，十五年的IT建設，形成了30多個大小管理信息系統，如此大的投入沒有真正給長安鈴木帶來業務的敏捷，卻帶來一系列的煩惱，甚至由于流程的問題影響到產品開發，導致新產品延后上市。經測算，產品推遲上市三個月，雖然長安鈴木是做經濟型轎車的，平均每臺車8萬元，保守估計，3個月5000臺車，直接影響銷售收入4億。長安鈴木希望，在下一個產品的開發過程中能夠把這個問題解決掉。

　　按需開發帶來的煩惱

　　重慶長安鈴木汽車有限公司（以下簡稱長安鈴木）在建廠一開始就秉承日本企業先進的管理理念，注重以IT手段提升企業的管理水平。

　　從1994年到2002年，由各個部門提出一些需求，然后由信息系統部來進行開發。陸續引進和開發了ERP、PDM、OA等等30多個大小管理信息系統，涵蓋了生產管理、售后服務、品質檢驗、采購管理、設備管理、財務管理等各領域。

　　按需開發的結果是，導致公司內部存在很多的信息系統，單由技術中心開發的信息系統就達五六個，每一個系統和其他系統之間沒有交集，成了獨立成長的信息孤島；不同的部門之間各自形成標準和規則，成了彼此隔離的業務團隊。

　　隨著對IT系統的認識和使用的逐漸深入，各部門用戶對信息系統提出了進一步的要求。比如不同系統之間的數據漫游查詢的需求以及實時報表快速部署的需求等等。

　　雖然有這么多的信息系統，但卻沒有起到決策支持作用。企業高層時常會提出一些需求，IT人員需要根據這些要求隨時從海量數據中找到需要的數據。比如說領導問到單車成本已經降了多少？IT人員需要到PDM系統中找已經國產化的零件，國產化之后的價格和PDM的價格差，要從采購系統中找出這個零件和哪些車有關，哪些車降了多少錢，生產了多少臺，把這些數據快速算出來，構建報表展現給領導看需要花費他們大量的精力。

　　長安鈴木在一些關鍵業務，特別是產品開發、跨平臺的數據庫維護和協同處理，以及圍繞產品開發的動態過程等，沒有明確的規則，沒有建立跨部門、跨平臺的流程系統。現在公司的PDM和ERP沒有數據參數的通道，要實現流程信息和各系統之間的數據交換，無法消除人為的錯誤，提高各系統數據的一致性，這就導致了公司信息系統的混亂和低效。

　　實際上早在六年多前，技術中心技術管理所所長連明源就注意到公司的產品開發過程存在問題，正常生產情況下，對產品開發動態過程的把控需要信息化的支持，但當時公司在這一塊幾乎沒有任何支持。

　　煩惱后的反思

　　不同用戶對于信息系統的應用需求是不一樣的，普通用戶更希望直接通過信息系統的前臺獲取信息進行業務處理；專業用戶卻需要通過后臺獲得更多的數據進行業務開發和應用；而企業的高層領導則希望通過系統抽取相關信息，通過系統進行匯總、分析，形成管理決策信息，便于企業經營決策分析。

　　長安鈴木的關鍵業務系統有四個，包括ERP、供應鏈管理、分銷系統、車間制造執行系統。原來的系統與系統之間只是通過流程進行控制，在數據層面還沒有做到集成。流程控制通過人工操作，數據的互動通過紙質或電子介質傳遞，而不是直接和相關的應用系統進行連接。系統間連而不動，就有可能造成系統間數據的不一致，或數據更新的延遲。

　　不同系統之間的數據不容易“發生關系”，面對各部門、各層面人員的報表實時產生的強烈要求，傳統系統的智能化不足，無法兼顧不同用戶的應用特點。流程和數據系統分離帶來的代價是，大量重復的手工勞動，管理效率低下，管理成本高;數據不一致，準確性差，不能實時統計數據。

　　能否讓業務流程“流”得更快，能否確保項目主管實時掌握業務進，能否確保業務執行不出現缺漏、混亂現象，能否為管理改進提供數據支持？如何破解這些問題，已經不是簡單地將各個獨立的系統信息加以集成就能夠解決。

　　引入SOA

　　長安鈴木的關鍵核心系統已經實現了以ERP為中心，集成DMS，覆蓋整個供應鏈管理的系統架構。但是，目前所遇到的一個很大的問題是產品研發過程中的流程管理。

　　“因為我們的發展過程已經從公司成立初期的引進外方的成熟產品，到目前發展到與外商同步開發產品階段。我們在做一個新產品開發的時候，實際上有幾百種零件都在同時做本地化工作。每一個零件的本地化過程會涵蓋公司的設計、品質、生產制造、采購和制造車間等關鍵部門，這種跨部門的協同和流程在開發的過程中是非常重要的。但是，幾百個零件同時在做的時候，就難免會出現一些流程的斷點，或者在某個業務部門出現問題，最后的結果是影響到整個產品的制造或上市時間，這是我們面臨的最大的問題。” 長安鈴木信息系統總監董斌坦言。

　　為了更好解決流程管理中存在的靈活性不足等問題，2007年10月長安鈴木引入SOA架構來改善流程管理。“我們的目標是解決整個公司級的流程管理，流程管理系統能夠直接在流程的關鍵節點將相關數據直接與應用系統產生交互，解決數據處理及時性和不一致。” 董斌說。

　　作為引入SOA構架的決策人之一，董斌坦言選擇的過程比較復雜，“SOA畢竟是一種新的理念和新的系統服務模式”，最終，長安鈴木選擇了IBM的解決方案。

　　許多企業可能是采用SOA解決這樣的問題，但是長安鈴木發現部門之間很容易脫節，并且流程的靈活性很不夠。原來的流程可能是片段的，不能自動觸發相關流程。比如在價格產生前，采購部門要對供應商相關過程進行控制，按照原有的流程，只有價格決定后再在系統里輸入，也就是實際的價格數據并不是直接通過流程寫到應用系統中的。

　　長安鈴木在引入SOA后，并沒有拋棄原有的系統和模式，而更多的是應用SOA構架理念對系統進行重新梳理和組合，從而更好地對公司管理流程進行優化。

　　沿著SOA方向前進

　　SOA引入后，就是服務的具體實施。

　　長安鈴木對原有的開發流程進行優化，原來可能是部門與部門之間的流程有斷點，現在是站在整個產品的開發過程中，從拿到設計任務開始，這個零件是要繼續進口還是自己開發，就要到整個流程中去驅動，一直到把整個產品最后出來，把它打通。

　　通過流程的優化以后，在流程和原有的用戶系統實現交互。核心業務系統，EPR也好、供應鏈管理系統也好，暫時這些系統不會切換到SOA架構上。那么，通過新的流程，在關鍵的流程控制點形成相關的系統業務數據以后，實現與后臺業務系統直接的數據交互或集成，解決了系統與系統之間數據維護的及時性和不一致性問題。

　　長安鈴木原有的流程是分散在各個部門里，等到問題暴露的時候已經遲了。通過新的流程優化，對整個流程進行監控，這就意味著可以發現整個流程上的一些點是不是已經出了問題，從而提前進行干預，保證整個產品的進度，實現數據的監控。

　　董斌笑言自己邊實施邊學習，“SOA真正投入使用還是需要過程，不可能如搭積木一樣簡單。”他說，一方面，因為涉及到公司級流程，關系到各個部門的工作方式以及管理流程，需對企業的應用需求進行重新梳理和優化；而另一方面，SOA是個新的構架和理念，包括開發人員在內，學習使用和進行實際開發都有一個過程。

　　何為SOA

　　SOA 是面向服務的架構，既是一種IT戰略，也是一種商業戰略，它把包含在各種企業應用中的分散的功能組織為可互操作的、基于標準的服務，而這些服務可以再被迅速組合和重用以滿足業務需求。

　　IBM軟件集團WebSphere軟件、SOA戰略、渠道、市場全球副總裁Sandy Carte認為：與其說是一種技術，不如說是一種的思維方式。它是一項大膽的基礎架構變革議程，表達如何通過技術和協同工作來實現文化變遷。它的普及不是大規模宣傳的結果，而是對SOA作為一種使業務和IT系統更密切結合的演化的認知。這種演化是震撼的，必將為企業的成功帶來深遠的影響。