2008年6月，貝塔斯曼中國宣布：關閉38家連鎖書店；到了7月，負責書友會和BOL（貝塔斯曼在線）的直接集團解散。告別聲明稱：“兩項業務均受到了迅速變化的市場環境的影響，讓我們看到這兩項業務無法成為長期持續高速發展及規?；臉I務。”

　　作為全球500強之一，創立于1835年的貝塔斯曼集團是個“庭院深深”的家族企業。它曾以郵寄圖書目錄的方式，向國人展示新華書店“二渠道”以外的全新直銷模式。如今，貝塔斯曼直接集團以一連串詭異的數字創造著跨國企業“不靠譜紀錄”：進入中國13年從未盈利；2001年起維持150萬會員規模；2003年營收達到最高峰時約1.5億元人民幣，4年后下滑至不足7000萬元……

　　“貝塔斯曼是家族企業。這種所有制有利的一面是，可以不受制于股市的起伏，對企業長遠的戰略有所規劃，例如對中國長達十多年的投資。”英國牛津國際出版研究中心教授保羅·理查森認為，“不利的一面是：行動和反應速度不夠快，尤其是遇到問題時?！痹谒磥恚髽I要從這個案例中學會風險管理，慎重投資海外市場，尤其是在當地要找對合作伙伴。

　　成王敗寇。貝塔斯曼做錯了什么？是否做錯了一切？

　　本期“圓桌會診”我們特別邀請了易觀國際總裁于揚、解放分眾廣告傳播有限公司總經理胡錳，以及曾任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯兼上海書友會總編輯、現任九久讀書人文化事業有限公司董事長黃育海，三位專業人士從多個角度為貝塔斯曼敗走中國答疑開方。

　　戰略失利：輕視網絡

　　問：貝塔斯曼直接集團退出中國市場，最主要的原因是什么？

　　黃育海：貝塔斯曼有很多業務。目前效益最好的是歐洲廣電集團和歐唯特集團，后者去年利潤約17億美元；相比之下，經營書友會、出版業務的直接集團全球利潤只有1億美元。此次事件的首要原因是新任CEO 力推業務轉型；其次由于貝塔斯曼中國業務長期虧損，直接集團在中國13年沒有一年盈利。

　　于揚：退出圖書市場是貝塔斯曼的全球策略在中國市場的一種體現。作為一個傳媒集團，圖書零售占貝塔斯曼的比重并不高。

　　問：門店、書友會、BOL……它們到底被誰擊?。?/P>

　　于揚：貝塔斯曼在門店、書友會上的失利，正是它輕視網絡的結果。中國互聯網正在從“娛樂和免費的十年”進入“商務和收費的十年”。其中的商業化轉變，不止是開始收費，更是電子商務的快速發展，網上零售渠道對于傳統渠道的沖擊，傳統企業互聯網化成為大趨勢。貝塔斯曼剛好是一個反面典型：重視連鎖商鋪卻忽視互聯網。

　　黃育海：貝塔斯曼最讓人不能理解的，就是放棄 BOL。在這個時代，忽視網絡是沒有道理的。

　　于揚：圖書市場是典型的長尾市場。大量消費者要買非熱門的書籍。書友會、中小書店只能滿足最核心的消費者，而網站可以滿足所有消費者。這樣就不斷有消費者轉向網站。對網站而言，增加一倍的訂單，運營成本并沒有太多的變化，但書店可能要增加一倍的經營面積，書友會需要多發一倍的目錄。

　　問：是否由于折扣、選擇等因素，電子商務的“黏性”強于傳統商務？

　　黃育海：可以自圓其說。但網站分流走的傳統書店營業額還是比較小。據我個人判斷：卓越、當當、九久占全國圖書零售額（600億元）只有2～3個百分點，加起來10億元左右；傳統渠道還占98％。除去 65％的教材、教輔（專營），傳統書店還剩 32％左右，兩者還是不對稱的。

　　問：一些人認為，貝塔斯曼沒有把150萬會員的價值發掘出來；另一方面，會員集中于16～18歲，也是不利因素。

　　于揚：貝塔斯曼實際上有價值的就是這 150萬會員。但是會員資源怎樣開發，似乎沒什么想法。

　　胡錳：據我了解，貝塔斯曼的數據庫做得比較早，時間長反倒成了包袱，升級比重新做還復雜，可以說，它在互聯網應用方面做得比較差。與麥考林等相比，貝塔斯曼沒有發掘其會員數據庫的潛力，雖有150萬會員，估計其中三分之二是沉淀的無效數據。企業還要很辛苦地郵寄目錄，商業信函直接成本六毛錢一封，寄三次就要一塊八。如果數據系統比較好，還可以進行數據庫營銷。

　　模式敗筆：“書友會＋門店”

　　問：在忽視電子商務的前提下，傳統的門店為何沒有給貝塔斯曼帶來足夠的收益？

　　黃育海：當前中國書價只有歐美的1/4～1/5，但是各大城市的地租成本并沒有低到那個程度。地租成本和營業額之間的反差，使得中國的書店很難生存。東京有4000家書店，倫敦、紐約也有3000家，但上海除了新華書店系統，連50家書店都不到。

　　為什么國有的新華書店、書城能夠生存？因為沒有房租的概念。即使是新華傳媒，上市資料上顯示的房租成本，每平方米每天只要一塊錢，幾乎為零。另外通過新華書店轉手的教材、教輔有很大的利潤。這是民營書店不能碰的。

　　于揚：圖書零售渠道的進貨成本差別并不大，一般都在4～5折。當前各地的中小書店越來越難以存活。書的品種有限，租金高昂，折扣難與大零售商抗衡。貝塔斯曼以中小書店搞連鎖，有其先天缺陷。

　　胡錳：郵購商并不排斥開店。麥考林、史泰博也在開店。但是利潤不會主要從店鋪中來。就貝塔斯曼這種規模，用互聯網做渠道是最好的方式。

　　問：單純經營門店賺錢不易，那么門店和書友會之間有無“化學反應”發生？

　　黃育海：貝塔斯曼書友會和門店的連鎖經營是一大敗筆，兩者沒有“化學反應”發生。如果有的話，也只有負面影響。書友會每期向會員提供的圖書品種有限，全年也就是一兩千個。書友會和門店綁在一起、統一進貨，但品種太少、銷售額撐不起門店。門店慘淡經營，對書友會也沒多少幫助?！?50萬會員”從2001年就開始喊，2004年加了那么多門店，至今還是喊 150萬會員。

　　決策失誤：暴露管理問題

　　問：貝塔斯曼2003年底收購二十一世紀錦繡圖書連鎖有限公司，被譽為“八年一劍”。回過頭來看，戰略收購的效果如何？獲取牌照有多大的含金量？

　　黃育海：收購是虧損加劇的主因。收購花了400萬歐元。為了“書友會＋門店”連鎖，全國前后開了上百個店。每個店的開店成本在50萬～100萬元，導致書友會經營雪上加霜，開得越多虧得越多。

　　問：直接集團在華13年，策略上有沒有方向感？

　　黃育海：艾科（首任中國區總裁）比較成功。開創書友會、搞BOL，企業處于上升期；第二任總裁文德華推動收購二十一世紀圖書、搞門店模式，對虧損負有重大責任。

　　第三任負責人出身于咨詢公司，不了解書業，俱樂部都沒有呆過，完全沒有方向。艾科還是中國通，后面兩任連中文都不懂。

　　胡錳：貝塔斯曼的團隊經常變化，很多人是帶著資源走的。管理上如果要求持續改進，這么多年下來，應該提升到比較高的水平。現在持續虧損，還是管理出了問題。

　　于揚：舉個例子。麥考林前身是郵購公司,開始也把國外的郵購策略搬到中國。在國外，郵購重點是鄉鎮、農村；但在國內，鄉鎮、農村沒有這么大的需求。麥考林走了幾年彎路后，在城市開展郵購，同時加上網站、門店，才有了最近幾年的快速發展。

　　貝塔斯曼跟麥考林剛進中國時是一樣的，也是照搬歐美市場策略。但是，遲遲不調整就是管理層的問題了。假設貝塔斯曼仍有收復失地的打算，建議重新評估中國圖書零售市場的生存和競爭環境，以合作或收購方式重新進入網上零售市場。

　　“精選模式”未必虧錢

　　問：直接集團此番退出中國市場，是否說明傳統目錄郵購、編輯精選商品的模式無力與“全品種”的網站或商場競爭？精選模式是不是虧損的根源？

　　黃育海：全品種經營與精品經營，肯定比精品的成本要低。中國每年出20萬個品種圖書，除去專業圖書，一般消費者買書，就在兩三千個品種之內。九久恰恰由于是做精選的，才靠這3000萬元的啟動資本存活下來。此外，精品模式優于全品種，從書店也能看出來。例如，季風書店聚焦人文、社科、文學，通過精選方式來經營，就單位面積銷售額來講肯定超過上海書城。

　　于揚：網上零售商如何定位自己，是服務于用戶，還是服務于產品？亞馬遜的策略是以客戶為中心，定位于做全球最以客戶為中心的公司，讓客戶能夠在網上找到想要的任何商品。之前卓越“少而精”是主導客戶需求，而亞馬遜的策略是用戶想買什么，我就賣給他什么。這是兩種截然不同的模式。過去卓越是由編輯來主推商品，現在通過數據分析來主推商品。兩種模式不能說哪個好。畢竟卓越有亞馬遜的財力支持，但當當的品類擴展就沒有這么快速，還是以圖書、出版物為主。

　　問：這是否意味著精選的目錄郵購企業同樣要對數據進行精細化管理？

　　胡錳：對目錄郵購企業來說，發現客戶的成本是比較高的。打10萬塊錢廣告，可能發展1000個客戶，每個人也許才買50元錢書。但多大比例的人會重復購買？這才是關鍵。這部分客戶的價值可以貼現、加總。

　　成熟的企業印郵購目錄，不同渠道的小冊子有不同的部門號，購買的時候請顧客報一下部門號，后臺很快就出數據了：這個渠道投放多少本？響應率是多少？貝塔斯曼書友會沒有這樣細分，這可以顯示企業是不是數據庫營銷專家。

　　問：既然圖書的目錄郵購與門店難以互動，與網絡銷售有沒有可能結合起來？

　　黃育海：貝塔斯曼的電子商務和書友會分屬于兩個集團，所以策略會互相矛盾。原來市場上有貝塔斯曼和卓越的書友會，現在只有我們獨家在做、走精品化道路?，F在九久的網站業務約55％，書友會約 45％，我們沒有門店。我相信這一塊是有價值的，今年就能做到打平甚至盈利。