2007年9月，當民生銀行宣布要對其業務占比高達90%的公司業務部進行全盤事業部改革時，幾乎沒有人認為這是一項必要的、能夠成功的改革。銀行傳統的總分行組織架構及在此基礎上形成的企業文化，盡管有種種缺點，但畢竟運行多年，自成體系和脈絡，深深影響著銀行員工的一舉一動。
 
    更何況，當前正是國內銀行業務發展的大好時機，絕大多數銀行近幾年年均業務擴張速度超過50%，甚至成倍增長，而民生銀行卻選擇在此時對其最賺錢的公司業務部進行事業部制改革，這意味著代價有可能是拖累業務發展。真的有改革的必要嗎？

　　答案在一年之后的今天初見分曉。新成立八大事業部的運營于2008年1月開始正式步入軌道，而2008年一季度凈利潤增長同比高達122%，其中60%的業務增量由八大事業部完成。業內人士對民生銀行事業部制改革必要性的評論已逐漸淡化，取而代之的是投資者對這項改革何時能夠帶動該行各項投資指標上揚的期許。更重要的是，民生銀行的改革成果，使得一些曾經對事業部制改革淺嘗轍止、既愛又恨的銀行又重燃信心。

　　不過，要想拷貝民生銀行事業部制改革的路徑卻并不容易。雖然大刀闊斧的事業部制改革始于一年前，但民生銀行在財務會計、信息系統建設、人員薪酬與考核管理、業務結構等多方面的改革調整早在六七年前已經開始。在民生銀行公司銀行管理委員會辦公室主任林云山的眼里，資金池管理、管理會計核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系統改造，這三樁歷時多年的改革對如今事業部制改革的成功具有不可磨滅的支持作用。

　　目前，民生銀行進行的事業部制改革是在主要產品線和行業客戶線同時進行的改革。截至2008年1月，該行新成立的八大事業部已經包括了地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部，貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部以及主要服務于中小企業客戶的工商企業金融事業部。

　　傳統總分行制的弊病

　　盡管人們總是數落商業銀行總分行組織結構下的種種不合時宜，但每一種組織結構都反映了不同時期商業銀行的業務特點，而且它幾乎是不可逾越的。眾所周知，商業銀行業務完全依靠存款推動，有多少存款才能發放多少貸款。存款規模對于銀行發展而言具有決定性作用。于是，這種規模創造優勢的效應，使得商業銀行極速擴張其分支行機構。總行下達存款指標，分支行動用一切資源完成指標，“拉存款”的說法由此而來。可以說，對業務規模的追求是總分行制產生的根源。

　　不過，隨著金融環境的變化，銀行公司客戶的資金收支狀況逐漸復雜，企業出于成本考慮，常常要對貸款的品種、期限、結構等多方面做出選擇，甚至需要銀行定制一些符合行業特色的金融產品，這就對銀行提出專業化經營的要求??只有對行業更了解，才能設計對路的產品。客戶/行業事業部便應運而生。

　　同樣，客戶金融需要的多樣性化，伴隨著監管對金融創新的放松，使得金融產品開發設計變得尤為重要，于是，以產品為中心的產品事業部由此產生。這就是國際上商業銀行組織結構的演變歷程。簡單地說，也是傳統的總分行制與事業部制，這兩種生產方式前后替代和相互競爭的過程。

　　比較而言，傳統的總分行制有三大致命傷。一是沒有定位，只是一個做大的機制、一個什么都做的體制，但很難做強；二是同質化嚴重，缺乏專業性。從總行到分行到支行，只有客戶大小的區別，而服務、產品、銀行之間的競爭方式都是一樣的；三是低效率、流程漫長、部門為政，一筆貸款的審批有時甚至需要半年，既難以對市場迅速反應，更難以有持續的創新能力，這也是“部門銀行”稱呼的來源。總之，總分行制，這種高成本、高風險、高消耗的體制不可能真正實現以客戶為中心。

　　而事業部制則不同。首先，各行業/產品事業部必須有市場細分和客戶定位，才能解決什么都做的問題，完成銀行從做大到做強的轉變。其次，因為從總行到分行都有了更專業的商業模式和團隊，事業部制能解決怎么做和服務同質化的問題。第三，事業部制還可在體系內將前臺銷售與中后臺管理有效結合，形成更合理的資源配置和更有效的風險管理。

　　當然，民生銀行率先實施事業部制改革也有其自身因素。由于國際國內宏觀環境、金融政策的變化及利率市場化的壓力，民生銀行的傳統強項公司業務的優勢已不甚明顯，持續競爭力和利潤生成能力開始弱化。而公司業務占據了民生銀行全行90%的業務份額，公司業務的走弱意味著未來全行利潤水平的下降。

　　這種情況下，民生銀行急需業務結構和發展模式的重大調整。單純擴張傳統存貸的業務模式難以提升商業銀行的綜合競爭能力，而一些反映銀行競爭力的核心指標，如資產收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在傳統的經營存貸利差的業務模式下很難達到國際先進水平，這就制約了公司價值的提升。

　　同時，根據對上世紀八九十年代美國銀行業的研究，事業部制能夠緩解利率市場化和金融脫媒帶來的對銀行存款業務的沖擊。原因在于，在事業部業務運作下，信貸資源可在全行范圍內進行配置，可以實現資源優化配置，提高議價能力。而且，以客戶為中心設置事業部，客戶經理可以依靠全行資源為客戶提供全面金融服務，有效緩解金融脫媒對商業銀行的沖擊。此外，在事業部業務運作下，信貸審批與后續監督由總行統一控制，從全行著眼進行風險配置和管理，能夠有效控制信貸風險。

　　四年四階段推進改革

　　盡管人們通常以民生銀行八大事業部的組建為改革開始的標志，但嚴格說來，改革的第一階段應始于2006年進行的分行集中經營改革。當年7月，民生銀行公司業務營銷平臺從全國200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、電力、化工、交通、機械等行業金融部，使分行成為公司業務的基本單元，支行此后不再經營批發業務，而專注零售業務。

　　這是“釜底抽薪”的一招。因為國內銀行的工作人員多是做公司業務出身，很多人會認為，做一筆1000萬公司貸款的利潤相當于做幾十筆個人貸款，幾筆公司貸款就能完成上級下達的信貸任務，又何苦再做零售業務呢。長此以往，造成銀行員工對零售業務的不積極態度。即使總行再三強調零售，基層員工轉變思想卻非常困難。

　　而在實施分行集中經營改革以后，公司業務成為支行“禁區”，同時也為零售業務騰出了空間。相比公司業務，零售業務因為受外界環境影響較少，而被稱為銀行利潤的“穩定器”。此舉無疑也將有利于民生銀行零售業務占比的提升。

　　但是，分行集中經營改革只是邁出了第一步。這項改革運行一年后，2007年9月，民生銀行再次將重點行業公司業務經營權從分行上收至總行，將公司銀行部更名為公司銀行管理委員會辦公室，同時組建了地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部，貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部，以及一個總行直屬金融部??主要服務于中小企業客戶的工商企業金融事業部。要讓分行將經營多年的公司資源拱手相讓，本就不易。每個事業部的經營權范圍也很難界定。而原本從事多個行業信貸的分行客戶經理則必須只能歸屬一個事業部，這就造成一名優秀客戶經理有多個事業部爭搶的局面。

　　更關鍵的是，因為涉及到分行利益以及個人利益再分配的問題，這次改革在外人看來簡直是不可能完成的任務。這同時也是事業部制改革以往在我國屢試屢敗的重要因素，甚至曾經發生過個別銀行分行行長聯名上書要求停止改革的事件。

　　出路只有一條：統一的改革方案、統一的改革標準、統一的改革流程，要自上而下、不容討論地貫徹。

　　2007年11月，民生銀行公司銀行改革實施小組坐鎮廣州、深圳，對這兩個分行進行改革試點，試圖作為其他22家分行的改革樣本。只用了四天時間，廣州、深圳分行便完成既定改革目標，并確立了部分事業部分部的形態。事實上，按照民生銀行的改革方案，完成這場大規模變動需要45天，但最終24家分行只用了43天便達到了目標。新成立八大事業部的運營于2008年1月開始正式步入軌道。

　　截至目前，民生銀行八大事業部實施了公司化運作、專業化銷售、專業化管理以及專業化評審，實現責權利結合，激勵約束配套，風險收益匹配。同時，有選擇地在各地分行成立分部，分部人員直屬總行事業部。而分行不再經營總行八大事業部所管轄的業務，專注經營對公負債業務、特色公司資產業務和零售業務，支行則定位為零售業務和公共服務平臺。

　　而在風險管理方面，原總行授信評審部更名為風險管理委員會辦公室，分行也設立風險評審小組，各事業部有自己的風控官（部門），同時接受分行和總行管理。此外，總行外派獨立的貸后評審和稽核進行監督，保證貸后監督100%獨立于事業部。

　　到目前為止，可以說，民生銀行事業部制改革在硬件方面已完成，而軟件方面的探索提升則是永無止境的。目前，民生銀行事業部改革已進入第三階段，即管理與服務能力的綜合提升階段。這一階段的任務是：提升公司業務條線的整體管理能力；完成分支行的重新定位和職能調整；IT系統全面改造升級。按照民生銀行的預計，該行將在2010年進入改革的最后階段，即成立公司金融批發銀行事業部總部。

　　從經營利差轉向經營風險

　　四年前，民生銀行與另一家外資銀行曾經服務于同一個船舶金融項目，民生銀行的綜合收益是6％，而另一家外資銀行的綜合收益則高達到15％。盡管外資銀行收費高，但客戶仍然稱贊其服務品質，對外表示即使收費高也愿意支付。

　　在民生銀行董事長董文標看來，外資銀行的秘訣就是擁有專業化的人才通過專業化的渠道來為客戶提供專業化的金融服務。而中國的銀行，辛辛苦苦費盡心思地拉攏大客戶，卻因為不專業而沒有貸款議價能力，只能賺取小小利差，實在很不值得。但不可否認的是，國內銀行目前仍然以利差收入為其主營收入，中間業務收入占比仍遠遠低于國外銀行水平。

　　事業部制改革，目的就是要讓商業銀行更加專業??專業化銷售、專業化管理及專業化評審。以電力為例，國內銀行的客戶多為火電公司，銀行間競爭激烈，利差也逐年走低。但事業部制以后，民生銀行就專門從電力行業調了一批專家，形成專業化團隊，從而能夠開發風電、小水電、秸桿發電等競爭尚不明顯、利潤也相對豐厚的產業。

　　當然，收益越高，風險也就越大。而事業部制正是經營風險的、公司化運作的機體。董文標認為，事業部后的公司業務，其項目收入應該是“1＋n”，“1”是利差，“n”是各項中間費用，包括財務顧問費用、咨詢費等等。

　　讓“1＋n”成為可能的另一個重要原因是，民生銀行目前形成了內部資金池管理。事業部的所有存款流入資金池，所有貸款出自資金池。不同的是，每個事業部使用資金池內資金的價格卻不相同。舉個極端的例子，如果某事業部從資金池獲取的貸款高于其存款，則資金價格（利率）便會逐筆累計上升，如此這般來自內部成本提升的壓力，直至該事業部對外無錢可賺。

　　截至目前，事業部制改革使民生銀行公司業務盈利能力有了顯著提高。其中，平均貸款利率大幅提升，據民生銀行提供的最新數據，事業部全部貸款平均利率高于分行0.23個百分點，較上年全行公司貸款平均利率提高1.13個百分點；上半年新發放貸款平均利率高于分行0.52個百分點，較上年提高1.48個百分點。同時，存款成本有所下降，6月末，事業部加權平均存款利率低于分行0.15個百分點。此外還實現了中間業務收入的較大增長，上半年中間業務收入完成全年計劃的70%，占全行中間業務收入的74%。

　　不過，一場巨大的改革不可能在短時間內達到完美。民生銀行在接下來的時間里將重點解決兩方面的問題。一是關系問題，其中包括事業部與分行、產品部門與客戶部門、總行中后臺職能部門與事業部，這三類關系仍有待進一步理順；二是能力問題，事業部的經營和管理能力，總行中后臺職能部門對事業部的管理能力和服務支持能力也有待提高。