2001年，哈佛大學商學院完成了以深交所技術發展與市場開拓為對象的一個教學研究案例“深圳證券交易所” 。以后一直在哈佛-清華合作的“網絡時代的管理”課程中使用。有意思的是最初哈佛的想法是寫一個深交所設立創業版市場的案例，然而最終形成的卻是一個技術專題的報告。成因在于網絡時代的交易所最主要的工作是建立與提供有效、安全的電子交易平臺，深交所在這方面的成功和經驗更適于一個典型案例的編寫。
    經過15年的發展與市場功能調整，深圳證券交易所（簡稱深交所）的市場定位逐漸明朗：為中、小企業提供融資與交易服務，同時為現有的主板市場，OTC市場提供全面技術支持。這意味著一個多層次的市場格局，因此深交所的技術戰略目標是提供高效、安全的“多層次，多品種，跨市場”的技術支持。
    圖1、圖2給出深交所的技術支持架構和技術管理架構。

    1．IT原則：深交所最基本的功能是組織多個不同類別市場的交易與結算。因此IT治理的原則必須體現：
    （1）安全、高效完成市場交易的組織和一線監管；（2）支持多層次、多品種、跨市場的環境需求；（3）統一規劃、統一調度、共享使用的IT資源，追求最大的資源共享和最優的投資效率；（4）標準化與國際化。
    1990年-2006年形成深交所四個歷史發展階段，各自的發展目標截然不同，因此每一個階段的IT治理原則也是不盡相同的。制訂的基礎是最高管理團隊對任務形勢的判斷以及可調配資源的把握，IT治理原則的醞釀與決策基本上采用“聯邦制”決策模式。
    2003年深交所設立技術規劃小組，在IT治理原則的制定上開始采用“技術寡頭制”模式。技術規劃小組在四個方面提出意見：IT治理原則；技術白皮書；技術規劃綱要（藍皮書）；國際經驗研究。

    2．IT架構：涉及業務流程，數據格式和數據接口的標準化設計與實現。決策模式是“寡頭制”。根據提出需求的部門歸屬選擇由技術主管與業務主管共同完成決策。最高管理團隊提供形式上的審核和批準。
    IT架構的標準化在2001年之前基本上是交易所個性化的體現，2001年之后開始引入市場化的統一標準體系。證監會信息中心下屬的證券業標準化組織起著方向性的指導作用。

    3．IT基礎設施：2001年3月中國結算公司成立，深交所主要的IT基礎設施一分為二，由交易所和結算公司深圳分公司共同維持。加上原有的通信公司，信息公司，大體形成由四大模塊組成的基礎設施體系。由于交易、結算、通信、信息處理業務的相對獨立，所以給IT基礎設施所追求的“高可用性，可共享性，可擴展性”帶來決策模式選擇上的麻煩。
    深交所技術管理上采用的IT雙寡頭制，圖2是深交所試圖抵消基礎設施管理分散導致負面效果的一種組織方式。但是在IT基礎設施的關鍵決策上，“封建制”與“IT雙寡頭制”是交替并用的兩種方式。對于實現交易所戰略目標的關鍵IT基礎設施，如交易系統、監察系統、結算系統多采用“IT雙寡頭制”決策，其它的個性化基礎設施則采用“封建制”決策模式確定。
    深交所制訂的《技術工程管理辦法》，統一規劃，聯合編制的跨年度《技術工程規劃綱要》以及每年3-4次的技術專題會，由四家下屬公司高管們參加，實質上是一種蘊釀階段的“聯邦制”方法，也是消除分散管理弊病的一種途徑。
    IT雙寡頭制的決策體系帶來直接的好處是基礎設施的高共享性與可擴展性，因此基礎設施更新換代的“進化式”和投資策略上的“漸進式”是最可能的選擇。而它實際上可能導致的問題是決策的代價上升和對于個性化特征的壓制，一旦決策錯誤，所有方面都受影響，一個人偷懶，五個地方都被動，一個人落后，大家都受影響。所以醞釀階段的“聯邦制”模式是不可或缺的補充。

    4．商業應用需求：無論是從定性和定量方面看，處于轉型時期的交易所很難作到商業應用需求的相對固定。深交所成立15年以來多次的市場角色重新定位都帶來階段性的商業應用需求的“井噴”式增加。因此，前面提到的協調創造力與紀律性的矛盾以及關注業務與技術之間的互動性是宏觀上商業應用需求決策的基本要素。
    由于采用了IT雙寡頭制的基本決策模式，所以業務應用的需求解決基本上是在業務主管帶領的團隊與技術主管帶領的團隊之間協商解決的。根據需求的重要性、復雜性以及時間性要求決定開發優先級別或外包合作形式。
    為了盡量減少由于需求的理解誤差，一個完整系列的《需求說明書》，《需求確認書》以及《系統分析報告》和《工程任務書》形成有序推進和存證記錄的有效機制。
    由于深交所技術系統是由下屬公司的子系統組成，因此信息流的共享是交易所業務創新的基本需求。2003年啟動的ERP工程在減少數據流動誤差和提高信息交換效率方面已經開始顯現效果。

    5．IT投資和優先權：在以上四個關鍵決策基本確定的情況下，IT投資和優先權決策實際上相對簡單。由于投資紀律的約束，“聯邦制”是主要的決策醞釀手段，主要機制有IT投資預算，技術專題會和財務審批小組以及《招、投標管理辦法》三方面的約束。
戰略層的IT資產投資是由總經理辦公會議提出，報理事會通過后實施的，大體上超過1000萬美元的投資均屬于重大的戰略行為。過去10年以來由于國際交易所市場競爭激烈，在IT方面的投資費用攀升很快，從2003年WIPE全球數據的報告中可看出，1996年的開發總額是6.01億，2002年長升到11億多，增加了40%，深交所這幾年往往落后于這個曲線，這與其定位始終處于不確定狀態有關。2005年中小企業板市場的設立和2006年OTC市場技術服務的啟動將帶來突破，這也是深交所提出的“多層次，多品種，跨市場”技術支持體系的基本依托。

    圖3給出過去10年以來的系統安全運行記錄。可以看出，記錄在不斷改良，證明IT治理情況理想。