隨著WTO的進一步深入和近幾年國內企業的快速發展，很多的企業都正在或準備執行信息產業部“走出去”的戰略，進行海外并購涉足海外市場，為企業謀求更大的國際化發展空間。

　　在國際化并購的第一次浪潮中，TCL是第一個吃螃蟹的人之一。在這第一次的吃螃蟹過程中，TCL確實碰到了很多的未曾經歷的困難，但也積累了很多的經驗并培養了中國第一批國際化的人才。筆者從2004年到2008年一直參與TCL彩電業務國際化購并與整合的整個過程。特別是在IT整合方面工作，有些經驗和感觸，整理下來，希望能與IT同行和國內的企業共勉。

　　國外IT的普遍狀況

　　系統復雜陳舊

　　由于國外的IT發展比較早，企業信息化程度比較高，并且很多的IT系統由于建設歷史比較悠久，并在后續的業務應用中不斷進行升級，導致IT系統繁多、復雜和異構。在TCL購并Thomson TV業務之初，海外支持業務運作的IT應用系統數量多達113個，很多系統都有超過18年以上的歷史。由于大量的采EDI和Interface進行系統關聯而導致應用構架錯綜復雜。

　　IT成本高

　　根據Garner 2003年對消費電子類企業的調查結果，歐美企業IT投入平均占到營業收入的2.42％。TCL多媒體在2004年兼并Thomson之初，海外IT費用與總營業收入的比例也大約接近這個水平。總體IT投入水平，國外比國內要高很多。

　　海外IT成本高，主要在于以下兩個方面。

　　其一是人工成本高。以美國的為例，其SAP R/3相近經驗和水平的實施顧問，人工成本大約是國內的3～4倍。

　　其二是IT系統復雜，封閉陳舊，導致運維成本高。比如Thomson在北美用的Mainframe系統，其運維工程師的人工成本比資深的SAP顧問還高，并且由于系統封閉，運維難度很高，效率低。

　　業務對IT的依賴程度高

　　由于員工成本高，歐美企業的IT應用覆蓋率很高，以實現自動化和提高工作效率；另外，在歐美的商業環境中，社會化分工很細，大量采用服務外包的形式，企業間的分工協同非常密切，而這樣的協同商務也要求必須依靠電子驅動。例如沃爾瑪在多年以前就已經停止了所有傳統的下單方式，所有的訂單必須通過EDI方式進行電子交互。

　　以TCL為例，彩電業務在北美的營業額大約6億美元，總員工數量約80人。所有的業務運作領域，包括訂單處理，財務處理，物流運輸倉儲，計劃采購，甚至是進出口報關和對賬，都在IT系統中運作完成。并且所有與第三方的業務交互，都必須通過EDI和Interface進行系統對接完成。沒有IT，業務運作寸步難行。

　　國際化并購時的IT準備

　　商務談判階段

　　IT是國際化企業運作的神經中樞，對于國際化并購來說，也是能否成功的關鍵。明基對西門子手機業務并購的失敗很重要的原因之一就是IT整合的失敗。因此，在購并談判的盡職調查階段就必須有充分的IT參與。首先進行IT狀況調查，包括IT預算與費用，IT應用構架，基礎構架，IT治理結構的全面調查。對被購并公司IT的盡職調查報告是制定未來IT整合策略和計劃的基礎，也能對被購并的IT資產提供一個較為合理的價格評估。

　　對于購并合同中的IT部分，除了技術和資產等細節，還要重點關注以下兩點：首先必須明確雙方的責任和懲罰性約束條款。因為在購并完成后的IT整合與剝離過程中，被購并公司往往會處于較為主動有利的地位；另外一方面，保留計劃更改和IT服務性合同條款與費用等可變更的靈活性。這是由于購并完成后的業務整合，包括IT整合不可能是完全按既定的計劃一帆風順的，肯定會存在調整和變化。比如TCL與Thomson合并后的IT整合計劃，就從一開始的1年時間完成，最終延伸到3年的時間才全部完成，但IT費用也由于有相應的保護性條款，而實現了3年總共1700萬美元的費用下降。

　　IT基礎

　　IT是一個企業固化業務流程、職責功能和實現垮區域溝通協作的最好工具，是企業“內功”的最重要組成部分。任何企業的購并都涉及到流程的整合，涉及到跨區域的業務協同，涉及到總部業務戰略和業務管理向海外的延伸。特別是海外的企業，靠“人治”是行不通的，必須依靠規范，穩定的運作機制和流程進行管理。沒有IT固化的企業管理和業務流程將很難于面對購并后所面臨的各種各樣困難的沖擊。而另外一方面，沒有IT支持，將很難保證對海外業務運作進行管控的及時性和透明度，例如財務狀況的把控。而這往往是購并企業管理失控和出現巨大財務風險的問題所在。

　　聯想能夠成功購并并整合IBM的PC業務，其中成功關鍵的原因之一就是因為聯想有非常夯實的IT基礎。

　　人才儲備

　　人才是一個企業最重要的資源和成功的保證,沒有相應的國際化的人才，特別是管理人才，將很難保證國際化的成功。IT對于一個國際化的企業來說，不論是從支持國際化業務運作的角度，還是從投入費用的角度，都是舉足輕重的。毫無疑問，一個國際化的企業，需要有國際化的IT人才，特別是CIO及其領導的CIO Office，再由一個國際化的CIO帶領一個國際化的IT團隊。縱觀這三年多的經驗，筆者認為一個國際化的CIO必須具有以下幾個方面的能力和經驗：

　　◎ 具有國際化企業的IT戰略規劃與實施的經驗、能力；

　　◎ 優秀的業務參與能力和業務敏感性。對于企業業務運作與管理,包括財務管理,物流供應鏈管理,分銷進銷存管理,企業決策支持,企業辦公自動化，售后服務等等,有充分的理解,并能夠結合IT應用工具提出流程優化方案；

　　◎ 具有貫通中西的業務參與和管理能力。能夠充分理解國內母公司的戰略意圖、文化、業務流程和公司運作機制；又具有海外IT業務管理經驗，包括IT外包服務管理，國際商務談判，海外分支機構的IT治理等等；

　　◎ 領導力與執行力強，具有優秀的員工管理和團隊管理能力；

　　◎ 優秀的溝通能力。嫻熟的英文、中文溝通能力是必須的條件，并且要求最好具有海外工作背景和經歷；

　　◎ 具有多個大型IT項目，特別是海外或全球性項目的成功實施經驗；

　　◎ 深厚的IT背景。在企業應用軟件、硬件、網絡、信息安全等各個IT領域都具有夯實的領導能力。

　　國際化所碰到的主要風險及相應的IT策略

　　財務失控風險

　　被購并的海外企業或業務，往往都是由于盈利能力差，甚至是虧損而被迫“斷臂”的。在購并之前和購并之后，財務上的虧損都是最大的風險。購并后的企業若不能及時，準確的管控到各個業務領域，特別的海外分支機構的財務狀況，將很可能是一個巨大的風險，往往甚至到年底財務盤點時才發現一個巨大的經營虧空。而這時候，你也許已經無能為力了，除非你有多到用不完的現金。

　　IT系統能夠幫助企業很好的建立風險預警機制，對業務運作、財務狀況提供及時的風險提示，盡早地發現問題，讓企業高層對整個企業實現可視化經營。全球整合統一的IT業務系統，能夠幫助企業管理層及時把握各個業務領域的業務運作和財務狀況。但很多的企業在購并完成之初的IT系統還都是離散的，在這種情況下，可以先統一財務數據錄入和格式標準，通過合并報表工具實現財務數據的快速整合，滿足財務管理的要求。

　　只有通過IT實現對海外財務狀況的實時監控和快速響應，才能有效的察覺和控制經營風險。

　　業務整合風險

　　由于國外的市場模式，法律法規，社會保障體系，人文文化，工作方式與習慣等等方面與國內的不同，導致國內企業與國外企業在公司運作體制、業務流程、職責分工等方面都存在一定的差異。任何企業在購并后都存在業務整合的問題，并且由于以上的較大差異，這樣的整合難度一般較大。

　　對于海外業務的整合與管理，不能依靠“人治”，而必須依靠“法治”。通過規范、穩定的流程進行管理、溝通與協作，靠流程說話。例如財務控制流程，全球采購流程等等。在這方面，IT能夠給予這樣的業務整合提供強有力的支持，甚至很多業務整合的策略通過IT進行固化推進能夠達到事半功倍的效果，大大的降低業務整合的難度和風險。

　　全球IT整合中的普遍策略

　　IT整合方式

　　對于購并后的IT整合，無外乎存在以下的三種方式：保留兩套系統并行運行，并通過外掛系統對這兩套系統進行系統對接和數據合并匯總；保留強勢一方的系統，將另一方系統的數據倒入到保留的系統中；重新規劃和建設新系統，替換老系統。這三種方式各有優缺點，必須根據每個公司具體情況做規劃。

　　成本優先，快速整合

　　相對于國內，海外的IT成本往往較高。IT整合的當務之急就是甄別所有IT服務的內容和價值，快速剔除或轉移高成本、低收益的IT應用或服務。在整合之初就可以確定一些這樣的“速贏”項目，但必須以保證業務的正常運作為前提。

　　快速進行現狀調研，形成IT戰略規劃和IT整合方案

　　若在購并之前就已經完成了IT戰略和整合方案，那就迅速的按照明確的IT戰略和方案進行全球的IT整合。但一般來說，在購并之前就完成整合的IT戰略方案是比較難的，至少是在購并完成后這樣的方案還必須經過優化和細化。

　　明確的全球IT戰略規劃和整合方案是后續IT整合的指導性綱領，并且這樣的規劃方案和計劃必須有足夠的提前期知會海外的業務部門和被購并公司，以便協同項目計劃和后續的工作。因為任何一個IT整合工作都是必須由IT部門，業務部門和被購并公司的IT共同協作完成的。

　　在保證業務運作持續的情況下，逐步的進行系統剝離

　　保證業務運作的持續是任何IT整合方案都必須滿足的基本要求。對于等待剝離整合的系統要區分輕重緩急，抓大放小。一般來說首先整合ERP系統和財務平臺，而相對獨立的業務系統可以最后再處理。

　　與海外的業務和IT統一目標和愿景

　　成功的IT整合離不開海外業務部門和IT部門的配合。在明確IT戰略規劃和整合計劃后，要第一時間和各個參與部門討論并達成共識，這樣才能保證后續工作的推進能夠得到各參與部門積極的參與和配合，減少推進的阻力。

　　集成統一的IT系統規劃目標

　　對于一個國際化的企業來說，構筑全球統一、集成的IT系統是最理想目標。全球統一的財務平臺、采購平臺、供應鏈平臺等等是構筑全球業務管理和運作的神經中樞，是打造核心競爭力的關鍵。

　　根據各個企業實際情況的不同，也許沒有辦法一開始就達成這樣的終極目標。但任何一個IT動作，包括短期和中期的IT計劃都必須朝著這個方向邁進，才能保證IT發展的可持續性和避免以后的浪費。