OEC管理是當前大多數企業推崇的一種管理模式，因為它為企業帶來了看得見的效率，隨著時代的發展，OEC管理最初的執行手段卻凸顯滯后，尤其在信息化發展日新月異的今天，紙質化的、墻壁式的OEC管理文化正在信息技術之間跌蕩、碰撞，OEC管理必須逐步改良陳舊模式，順勢而行。

OEC管理鑄就的輝煌
提到OEC，人們就會想到海爾、蒙牛，因為OEC成就其輝煌事業。由海爾創立的OEC管理法也進入培訓管理課堂，成為企業家熱衷的管理模式之一。創造“蒙牛速度”的蒙牛乳業在取得巨大成就的同時，毫不掩飾地說，蒙牛的管理學習了海爾的OEC。那么，OEC到底是什么？人們聞之過多，見之則少。
OEC管理為Overall Every Control and Clear的縮寫，亦即全面質量管理。這一管理法與被海爾奉若神明的“斜坡球體定律”有著千絲萬縷的聯系，可以說是其產生之源。“斜坡球體定律”后來被廣泛稱為“海爾發展定律”，這一定律最終得出的結論是需要強化內部基礎，包括管理、經營、產品、服務等。毋庸置疑，基礎管理在企業的任何發展階段都是最重要的，應該長抓不懈。
蒙牛乳業成立之初經過全面考察，選定了海爾的OEC管理作為奠定蒙牛事業根基的管理模式，借鑒了OEC管理體系下的目標體系、激勵體系、日清體系，全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，做到每天的工作質量都能實現1%的提高。參照OEC管理思路，經營以市場為中心；管理以人為中心，堅持高質量、高效率、高標準；管理精細化，系統化。正是基于這樣的思路，在海爾成為國人為之驕傲的國際化企業之后，蒙牛乳業在成立不到9年的時間里，創造了一幕幕企業發展奇跡。
1999年8月成立的蒙牛，初入市場即以出色的營銷手段實現了快速增長，很快成為家喻戶曉的知名品牌。蒙牛的銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2003年的40.7億元，后者是前者的110倍，年平均發展速度高達323％。繼2002年底以1947.31 %的成長率被評為首屆“中國成長企業100強”冠軍之后，增長勢頭不減，2005年銷售收入即突破百億大關。目前，蒙牛超高溫瞬間滅菌牛奶銷量已做到全球第一，液態奶、冰淇淋、酸奶銷量均居全國第一，并成為中國牛奶出口量最大的企業。在中國乳制品企業中的排名由第1116位上升為第2位，創造了在誕生之初1000余天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇跡！“蒙牛速度”更是成為中國企業的一面旗幟。
蒙牛乳業總部設在內蒙古呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區，生產基地在自治區境內以總部為軸心，向西踏進包頭、巴盟等地區；向東延伸進入興安盟、通遼等地區；向外擴展邁入北京、山東、浙江、安徽、湖北、新疆等十幾個省市，目前擁有總資產近40億元，員工萬余人。

蒙牛OEC管理應用現狀
OEC在成就蒙牛輝煌業績使其名聲鵲起之時，也為蒙牛迎來了一批批參觀者，在蒙牛生產基地、廠房等地，企業老板和“蒙牛迷”紛紛慕名前來參觀蒙牛，甚至有中小企業老板在參觀完蒙牛之后說，“看完蒙牛我就想回去把自己的廠關閉了”。究竟是什么樣的場景令中小企業老板不得不發出如此感嘆呢？
經實地考察，蒙牛生產基地的人員秩序、廠房衛生、生產制作、績效考核、宣傳標語等都傳達出了獨特的企業文化，在整潔的生產基地，為數不多的管理人員管理著眾多運轉自如的機器，隨處可見傳播蒙牛文化的標語以及每一部門的OEC管理考核欄，彰顯出蒙牛的國際化企業品質。
那么，蒙牛的OEC管理究竟是怎樣發揮作用，讓企業表現得如此盡美呢？
蒙牛奉行“拿來主義”，海爾的OEC制度在蒙牛再次得到徹底執行，難怪乎OEC管理被稱之為“中國式執行”。不過，蒙牛高層并非完全抄襲，而是將海爾的OEC制度進行了適合于蒙牛的改良，比如建立《OEC管理總冊》和《OEC管理分冊》，以起到部門管理及指導作用，要求各崗位人員必須熟悉本部門手冊中的涉及本崗的流程及職責分工等內容，作為實際工作的宗旨和指南；融入目標體系、激勵體系、日清體系內容，使得蒙牛的管理滲透到企業的每一個角落，管理的影子無處不在，細心的人在蒙牛的每一塊玻璃窗上都能找到一張小標簽，標簽上寫明“責任人”和“直接領導”。不僅如此，小到一個花盆，大到機組設備，在蒙牛都有專人負責。蒙牛企業文化中洋溢著濃郁的批評文化，這種務實、數據化、絕對執行與嚴格讓很多員工嚴于律己。蒙牛力圖通過“三正氛圍”（正確、正義、正氣）來塑造“三全員工”（全心、全力、全時）。蒙牛的這種管理思想，極具前瞻性、啟發性和借鑒性，難能可貴的是，無論是管理還是文化，做到了全國蒙牛一個樣。
但是，蒙牛人并沒有就此而滿足，他們仍然在尋找著能夠對OEC管理予以優化的途徑。因為散布于各地的經銷商還處于“非零缺陷管理”狀態，這與蒙牛追求“零缺陷管理”是有差距的，墻壁上的考核欄還停留在手動時代，這與信息化時代相比是相對滯后的。早在2002年，蒙牛就在乳業行業率先采用了OA來提升管理水平，但經過3家傳統OA的使用，始終不能滿足這種“火箭”般的發展速度。在競爭白熱化、產品同質化現象嚴重的乳制品市場環境下，蒙牛深刻意識到管理協同、知識協同、文化協同、資源協同、業務協同以及與利益相關各方的協同極度重要性。尤其是如何將手工的OEC管理模式電子化、程序化？如何實現與渠道銷售商的零距離接觸？如何將審批流程高效化、專業化？如何將各種數據的整合等等。
正是在這樣的形勢下，蒙牛乳業（北京）公司再次開始了借助于信息化手段實現OEC管理的探索。

勢在必行的OEC管理信息化
蒙牛的OEC管理程序可以歸納為三段九步，主要包括班前會議及目標的明確，班后清理，如3E卡的填寫等，共分五步，按組織體系進行縱向清理，最后進入第三段的整改建制，對“日清”中反映的問題進行分類分析，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。
很明顯，走完這一流程是需要大量時間的，而且涉及到的人員和部門較多。但OEC管理是蒙牛最基礎、最核心的管理模式，必須予以執行。在現實情況和理想訴求面前，蒙牛（北京）公司再次提出了運用信息化手段加以輔助實現OEC的需求。
蒙牛（北京）高層希冀選一個穩定、易用、可靈活擴展，同時能方便地在平臺基礎上實現蒙牛提出的知識、文化、管理等的協同，將現行的OEC管理模式，包括個人OEC管理（3E卡片）和部門OEC管理（OEC月度控制臺帳）以及經銷商納入同一平臺，并通過權限、群組等實現真正意義上的全面協同。另外，通過門戶管理，使得經銷商便捷地和蒙牛的工作人員在同一平臺辦公，實現各類信息數據的在線查尋，實現經銷商和蒙牛人、蒙牛普通員工與公司高層的在線交流，今后這一協同平臺就是蒙牛人的家，每個員工都有自己個性化的舒適“房間”，并保持密切溝通，實現共同成長。
在前幾次系統建設均未能達到效果的痛苦中，蒙牛（北京）公司決定把信息化列為最基本、最核心的建設內容，并且在明確了“選擇頂尖專業廠商、建立戰略合作關系”的信息化建設思路和原則指導下，再次選型顯得更加嚴格和慎重。
經過多方的需求匯總分析，一場全國范圍內的招標轟轟烈烈地拉開了。由于是蒙牛招標，雖然招標程序相對復雜，招標決策極其嚴謹，評標人員廣泛且嚴格，但是參選的協同軟件廠商之多是國內協同軟件招標活動不多見的。從各個廠家需求調研，到競標演示，再到全國范圍內考察案例，再到試用產品，每個環節都傾注了用戶與廠家雙方大量的精力，參與選型的協同軟件廠商都信誓旦旦，勢在必得。
但是，是每一家廠商都能夠滿足OEC信息化實現手段的需求還是某些廠商甚至沒有，蒙牛自己也不清楚。好在有過上OA失敗的經驗，為這一次的選型提供了反面的可借鑒經驗。

金和軟件終結OEC管理紙質時代
通過幾輪篩選之后，蒙牛把最后的選型鎖定在了幾家廠商，其中之一就是以精確管理思想著稱，國內成立時間最長、規模最大的金和軟件。
在金和軟件向蒙牛講標和產品演示以及管理理念的相互碰撞中，金和軟件獨創的精確管理思想和技術實力逐漸讓蒙牛（北京）高層刮目相看。OEC管理目前提倡精細化的管理，但是精確管理的理念相對于精細來說更勝一籌；精確管理思想重視基礎管理與OEC管理需要強化內部基礎的結論不謀而合；更為可貴的是，“日事日畢，日清日高”，每天實現1%的提高與精確管理中的量化、創新理念緊密相關，加上6000余家企業的成功應用以及金和軟件強大的資質品牌，選型的天平開始向金和軟件傾斜。金和軟件把握時機，通過對自身實力、技術的重估，承諾通過金和軟件的協同管理平臺C6，可以實現蒙牛的OEC管理需求和統一平臺的整合集成。蒙牛（北京）公司經過對最后入圍廠商的全面評估，金和軟件最終從上百家參選的廠商中以絕對優勢中標，雙方在2007年11月份簽訂合作協議，金和軟件也由此挑起了終結OEC管理紙質時代的重任。
金和軟件自知責任重大，遂按項目化的運作方式成立了專門的調研組和實施服務隊伍，秉承精確服務，為客戶創造金色價值的理念，在詳細分析客戶需求后，充分了解蒙牛的管理模式和現階段對渠道銷售商的管理，通過專業的技術開發，在金和C6協同管理平臺上不僅實現了溝通順暢、業務規范、流程清晰、成本節約，還通過金和軟件開發實施的系統流程，將蒙牛OEC管理，如“日清日畢”等搬到了信息化平臺，使得OEC模式終以信息化手段得以實現，由此邁出了終結OEC管理紙質時代的步伐。
另外，金和軟件C6協同管理平臺使得蒙牛渠道銷售商和蒙牛人在一個平臺上實現了蒙牛與銷售渠道的零距離，進一步走進了“零缺陷管理”；通過特別模塊將日常工作狀況、員工工作行為與企業文化不符、或者有偏差的信息在C6平臺上予以公布，以信息化手段規避了員工的行為缺陷，保障了組織目標的實現！
如今，金和軟件實施服務人員正與蒙牛(北京)一道運用C6平臺打造一個真正屬于蒙牛人共同的網絡家園，雙方人員在眉宇間都充滿著喜悅、期盼和信心。

蒙牛OEC管理信息化啟示
隨著國內信息化的推進，互聯網和IT應用的普及，信息化建設關注的焦點從產品、技術本身開始向管理、效率轉移，從對事、財的管理進一步轉向對人的管理，人作為有思想的高級動物，對管理的要求自然要還高出很多，其中就有精確管理管理理念中的快樂，如果沒有快樂，無論信息化管理還是傳統管理，縱使高效也必然產生執行困難。
OEC管理成就了海爾、蒙牛等企業的輝煌，盡管現在絕大多數企業還不能夠真正實現OEC管理，將所謂“中國式執行”真正地執行下去，但是先進的企業已經開始考慮對OEC管理予以改進，這是一種積極的創新和探索，無論是對企業本身信息化建設還是對信息化的發展予以創新、變革都是具有深遠意義的。
我們通過這一個案還可以看到，先進的管理思想之間總是有很多共同的切合點，而將管理思想加以實際手段予以執行，則是所有企業共同的任務和職責。OEC管理是當前大多數企業推崇的一種管理模式，因為它為企業帶來了看得見的效率，隨著時代的發展，OEC管理最初的執行手段卻凸顯滯后，尤其在信息化發展日新月異的今天，紙質化的、墻壁式的OEC管理文化正在信息技術之間跌蕩、碰撞，OEC管理必須逐步改良陳舊模式，順勢而行。蒙牛與金和軟件的此次攜手，正是順應潮流的一次合作。
一流的協同管理軟件是飽含思想和智慧的，此次蒙牛協同辦公軟件項目的選型也絕不僅僅是個案，而是一種趨勢。希望蒙牛協同管理平臺的選型以及對協同的全面應用，能對更多集團型企業協同管理平臺的選型及應用提供借鑒。