東阿阿膠擁有7個成員企業(yè)，3個分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)基地，于1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業(yè)，1996年成為上市公司，累計融資5億多元，東阿阿膠主要生產(chǎn)中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器、藥用輔料等6個門類的產(chǎn)品40余種，有員工2000余人，總資產(chǎn)達(dá)8.89億元,企業(yè)屬于流程型行業(yè)，但又有離散型的特征。

　　變革動因

　　競爭壓力是東阿阿膠集團(tuán)有限公司(以下簡稱東阿阿膠)決策者最終決定實(shí)施E變革的主要動因。目前全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額，而中國加入WTO后，他們又將面臨國外醫(yī)藥生產(chǎn)商的大舉進(jìn)攻，國外醫(yī)藥公司擁有雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。屆時，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的市場競爭更將白熱化。

　　如何提升企業(yè)核心競爭能力成為東阿阿膠要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實(shí)行計算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計算機(jī)輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對獨(dú)立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異大、信息代碼沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　與此同時，公司業(yè)務(wù)的高速增長也使東阿阿膠迫切需要改造系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持東阿阿膠在國內(nèi)阿膠市場老大的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司果斷決定通過實(shí)施ERP，進(jìn)行E變革。

　　選型波折

　　早在1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就決定實(shí)施ERP系統(tǒng)。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠卻經(jīng)歷了不少的波折，也有失敗的教訓(xùn)。由于對ERP了解得不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上，疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實(shí)施，造成ERP項(xiàng)目實(shí)施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費(fèi)了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時間和精力，更重要的是影響了他們以后實(shí)施ERP的士氣，使他們產(chǎn)生了畏難情緒。

　　在第二次的ERP選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組，并制定三項(xiàng)原則：一是嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)制度，邀請有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比較，甄選出技術(shù)、功能一流，并適用于企業(yè)自身行業(yè)特點(diǎn)的ERP產(chǎn)品;二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商，這主要是考慮到ERP實(shí)施的難度較大，軟件商如果缺乏經(jīng)驗(yàn)或沒有長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，對實(shí)施企業(yè)來說，風(fēng)險都是巨大的，三是避免軟件選型流于形式，避免徇私舞弊情況發(fā)生。

　　經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳ERP。和佳ERP不僅可以運(yùn)行在WindowsNT+SQL Server等小型平臺上，而且可以運(yùn)行在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。東阿阿膠負(fù)責(zé)人說：“和佳ERP是國家863/CIMS主題專家組和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，成功大中型企業(yè)用戶超過50余家。它能夠面對不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，特別是和佳采用特殊的計算機(jī)方法，解決了流程行業(yè)和離散行業(yè)共用一套ERP系統(tǒng)的技術(shù)難題，因此成為我們的首選。”

　　實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及解決辦法

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集要占整個實(shí)施工作量的70%以上，許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實(shí)施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給一線業(yè)務(wù)人員造成了很大壓力，實(shí)施進(jìn)展緩慢。更糟糕的是，有的一線人員為了“應(yīng)付”實(shí)施人員，不能保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。這時，以集團(tuán)秦玉峰副總經(jīng)理為組長的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，秦玉峰十分熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，具備豐富的基層管理經(jīng)驗(yàn)，又熟悉ERP基本理論，在企業(yè)中威望較高。秦玉峰領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施小組從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理入手，聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制定了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率進(jìn)行。

　　業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效　東阿阿膠在開始實(shí)施ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組體現(xiàn)ERP的管理思想，集團(tuán)總經(jīng)理親自督陣，按ERP實(shí)施的要求，對組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、權(quán)力利益等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。

　　員工障礙　員工的畏難情緒和計算機(jī)應(yīng)用水平不一，造成系統(tǒng)培訓(xùn)難度較大。東阿阿膠把培訓(xùn)工作劃分為三個步驟進(jìn)行：第一個步驟是理解概念，正確將員工引入ERP及其單元技術(shù)，讓他們在軟件系統(tǒng)上達(dá)到會用的程度;第二個步驟是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí)際工作中去;第三個步驟是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。

　　重塑企業(yè)價值

　　東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自已的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購、與庫存的計劃管理，對資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效用。整個項(xiàng)目采用了和佳ERP系統(tǒng)近30個功能模塊，涉及企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供銷、預(yù)測、決策等諸方面的工作。他們還成功實(shí)施了辦公自動化、電子商務(wù)和人事管理等功能。

    完善供需鏈　東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合，運(yùn)用計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)容的活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷部與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了企業(yè)的物流與信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，消除了中間冗余環(huán)節(jié)，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。

　　優(yōu)化客戶關(guān)系　由于市場消費(fèi)的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計客戶關(guān)系的管理流程上，重點(diǎn)考慮銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務(wù)只體現(xiàn)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后服務(wù)部門。通過新的ERP系統(tǒng)，東阿阿膠對客戶的服務(wù)還跨越到產(chǎn)品設(shè)計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務(wù)部門等多個部門。

　　更新生產(chǎn)體系　　吸收了準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)、全面質(zhì)量管理(TQC)等新的管理思想，東阿阿膠實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理，東阿阿膠實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理，做到了用計算機(jī)編制各級生產(chǎn)計劃、實(shí)施各級生產(chǎn)統(tǒng)計，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售、供應(yīng)、財務(wù)等各個部門的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一的綜合管理。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，能自動生成計劃安排生產(chǎn)項(xiàng)目，它的物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，實(shí)現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各種中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)管理、連續(xù)式生產(chǎn)、能力需求計劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)，形成了一個能夠及時反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。

　　一體化管理　東阿阿膠通過帳務(wù)管理、財務(wù)、分析、費(fèi)用管理、成本模擬等方式，把東阿阿膠的財務(wù)工作上升到管理的高度。特別是通過財務(wù)與生產(chǎn)、銷售、庫存、供應(yīng)、質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。如：帳務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的應(yīng)用，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息來源;財務(wù)報表子系統(tǒng)可以直接從帳務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義，將不同的帳務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報表，從而適用于集團(tuán)的財務(wù)管理等。

　　為人著想　實(shí)施中，設(shè)計人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要使系統(tǒng)發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，他們給每位員工制定一個工作評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為獎勵標(biāo)準(zhǔn)。在系統(tǒng)中每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機(jī)會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后是分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表等逐級推行。

　　經(jīng)驗(yàn)和體會

　　轉(zhuǎn)變觀念難　實(shí)施中最關(guān)鍵的是轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識ERP，就不會有上ERP的決心;認(rèn)識了ERP，但對實(shí)施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實(shí)施。

　　有所不為　東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實(shí)施工作用兩年也完不成。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務(wù)的副總召開聯(lián)席會議，篩選了最迫切的“需求”進(jìn)行重點(diǎn)和優(yōu)先實(shí)施。對于一些簡單的、技術(shù)和實(shí)施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。

　　管理創(chuàng)新　實(shí)施ERP成功的另一關(guān)鍵因素，是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因?yàn)槠髽I(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。

　　數(shù)據(jù)為本　ERP的實(shí)施，70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準(zhǔn)確但不實(shí)時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無阻的只能是規(guī)范、準(zhǔn)確且實(shí)時的數(shù)據(jù)。

　　切勿好高鶩遠(yuǎn)　　實(shí)施ERP的目標(biāo)是以更有效的方式實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的科學(xué)管理，因此一定要處理好科學(xué)性和實(shí)用性的關(guān)系，要避免只強(qiáng)調(diào)先進(jìn)性、忽略了廠情和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使ERP系統(tǒng)變成花架子，而在實(shí)用性上，既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀，又要考慮未來發(fā)展的需要。

　　把握節(jié)奏　實(shí)施過程中，要遵循科學(xué)的實(shí)施方法，既不能操之過急，也不能把時間拖得太久。操之過急則可能“欲速則不達(dá)”，拖得太久則會推遲效益的獲取，不利于保持員工的工作積極性，因此成功的機(jī)會也會相應(yīng)減少。

　　收獲成果

　　系統(tǒng)改造后，集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)銷售4.15億元，利潤1.04億元、利稅1.79億元，分別比上年增長40.06%、66.73%和73.82%,全年的銷售費(fèi)用率達(dá)21.7%，比年初的計劃目標(biāo)降低了2.23%，節(jié)約費(fèi)用1000.3萬元。通過推行比質(zhì)比價采購管理，核心公司全年節(jié)約采購資金599.92萬元。去年全年集團(tuán)在資金計劃上實(shí)現(xiàn)劃管理預(yù)算，并從下半年以后開始走向正軌，僅預(yù)算計劃的審減就達(dá)到1000多萬元。

　　從整體上看，通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，東阿阿膠集團(tuán)建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強(qiáng)了對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度，使資金效益最優(yōu)化。它的銷售公司、分廠和成員企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理，并提高了整個企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到充分共享，同時增強(qiáng)了企業(yè)對市場迅速作出反應(yīng)的能力。

　　東阿阿膠擁有7個成員企業(yè)，3個分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)基地，于1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業(yè)，1996年成為上市公司，累計融資5億多元，東阿阿膠主要生產(chǎn)中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器、藥用輔料等6個門類的產(chǎn)品40余種，有員工2000余人，總資產(chǎn)達(dá)8.89億元,企業(yè)屬于流程型行業(yè)，但又有離散型的特征。