市場鏈違背了企業存在的實質——外部市場內部化，這也注定了海爾的市鏈管理是一個不可能成功的神話。

　　據說在海爾，流傳著這樣一個評價，那是沃頓商學院教授對海爾市場鏈的評論：“如果海爾能真正做到這一點，在世界上就是獨一無二，無往而不勝。”

　　是不是真有其事并不重要，重要的是就管理智慧這一層面而言，海爾的“市場鏈”是少有的幾個具備中國式管理智慧的重大突破之一。

　　海爾市場鏈的三個階段

　　所謂“市場鏈”，就是把市場觀點引入企業，這在海爾經歷了三個階段：

　　第一個階段是“SST”核算階段，即把每個人都模擬為一個市場單元，運行模式就是著名的“SST”（即索酬、索賠、跳閘）。索酬，就是通過為客戶服務，從市場中取得報酬；索賠，就是部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘，就是發揮閘口的作用，“閘”出問題來。

　　第二個階段是“SBU流程再造階段”，要求就是從組織上把以前內部各自采購、各自制造、各自銷售而分散的資源整合為一個整體，統一為“海爾”品牌服務。

　　第三個階段，就是個人SBU。即“每個人都是SBU”。按照張瑞敏的說法：不管是有序競爭還是無序競爭都會帶來很大壓力，這種壓力必須傳遞給每一個人，才可以化解。“所以我們必須把每一個員工變成創新的主體，每一個銷售的終端變成海綿田。”

　　“小農文化”是海爾的敵人

　　要想真正懂得張瑞敏為什么要做市場鏈，必須把視角回放到中國幾千年來的工商業發展歷程中。

　　中國文化本質上是一種“農業文化”。農業文化最大的問題在于“沒有原則”。農業要受到天氣的影響，農民只好聽天由命。

　　我們企業目前存在的不少問題，表面上看是某種領導方式的問題，其實大多也與我們腦子中的這種小農意識有關。比如商業交換在本質上是一種結果（價值）交換，但在小農文化中，我們通常更關心做事的態度，我們會說，只要你努力，只要你態度好，結果不好也可以原諒。這種小農意識無疑扭曲了基本的商業關系。

　　所以，在經營企業的道路上，我們必須經歷一場演變，從依賴人格的“小農商人”，走向擁有獨立人格的職業商人。

　　從這個角度看張瑞敏在海爾推行市場鏈的努力，我們就會懂得其中的突破價值所在。面對被扭曲的商業關系，我們不可能通過宣導來改造員工甚至領導腦子中的“小農文化”，文化是群體體驗結果的產物。所以，創造一種獨特的體驗無疑是改造中國小農文化唯一的途徑！

　　此時市場鏈的價值就十分清楚了——當張瑞敏在這里“天才地”將經營企業的矛頭，指向“小農文化”，并且不惜以高昂的“市場鏈”交易成本代價，來實現“個人對個人負責”。我想，未來中國的商業史，一定會記住張瑞敏與海爾在此跨出的這一步！這是偉大的一步。

　　市場鏈注定要失敗的癥結

　　雖然張瑞敏把“市場鏈”作為一個管理思想的突破，但市場鏈本身是不可能成功的，這是與企業的本質相違背的。

　　我相信任何一個稍微有一點經濟學常識的人，都知道“市場鏈”的做法是有問題的。諾貝爾經濟學獎得主科斯，早在1930年代就明確指出，企業之所以存在，就是因為企業把外部市場內部化，內部人要講基于共同顧客的合作，而不講彼此之間的競爭，這樣就大大節省了交易費用。也就是說，企業之所以成為企業，就是因為它是一個整體，“整體大于內部和”，從而獲得規模效應。

　　我們當然可以把每一個員工，都當成一個獨立的“市場人”，但這樣的問題是，員工之間就要討價還價，就要為了自己的利益，在每一個步驟去謀求個人利益，這樣的企業部門之間，員工之間就會沉迷于局部利益，并且企業內部的交易費用就會非常大，結果效率會非常低。

　　但現在的市場鏈等于又把企業拉回來了，這不是一個倒退嗎？至于通過“市場鏈”來整合產業鏈，那也是一個錯誤的思路，對比一下福特在近些年做的團隊價值管理就明白了。

　　另外，市場鏈作為一種體驗式改造員工思想的機制，又必須成功，因為這樣才能讓員工信以為真！這多像希臘神話中的西西弗：每天都要不停地把一塊巨石推上山頂，而石頭由于自身的重量又滾下山！