
市場鏈違背了企業存在的實質——外部市場內部化,這也注定了海爾的市鏈管理是一個不可能成功的神話。
據說在海爾,流傳著這樣一個評價,那是沃頓商學院教授對海爾市場鏈的評論:“如果海爾能真正做到這一點,在世界上就是獨一無二,無往而不勝。”
是不是真有其事并不重要,重要的是就管理智慧這一層面而言,海爾的“市場鏈”是少有的幾個具備中國式管理智慧的重大突破之一。
海爾市場鏈的三個階段
所謂“市場鏈”,就是把市場觀點引入企業,這在海爾經歷了三個階段:
第一個階段是“SST”核算階段,即把每個人都模擬為一個市場單元,運行模式就是著名的“SST”(即索酬、索賠、跳閘)。索酬,就是通過為客戶服務,從市場中取得報酬;索賠,就是部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合,如果不能“履約”,就要被索賠;跳閘,就是發揮閘口的作用,“閘”出問題來。
第二個階段是“SBU流程再造階段”,要求就是從組織上把以前內部各自采購、各自制造、各自銷售而分散的資源整合為一個整體,統一為“海爾”品牌服務。
第三個階段,就是個人SBU。即“每個人都是SBU”。按照張瑞敏的說法:不管是有序競爭還是無序競爭都會帶來很大壓力,這種壓力必須傳遞給每一個人,才可以化解。“所以我們必須把每一個員工變成創新的主體,每一個銷售的終端變成海綿田。”
“小農文化”是海爾的敵人
要想真正懂得張瑞敏為什么要做市場鏈,必須把視角回放到中國幾千年來的工商業發展歷程中。
中國文化本質上是一種“農業文化”。農業文化最大的問題在于“沒有原則”。農業要受到天氣的影響,農民只好聽天由命。
我們企業目前存在的不少問題,表面上看是某種領導方式的問題,其實大多也與我們腦子中的這種小農意識有關。比如商業交換在本質上是一種結果(價值)交換,但在小農文化中,我們通常更關心做事的態度,我們會說,只要你努力,只要你態度好,結果不好也可以原諒。這種小農意識無疑扭曲了基本的商業關系。
所以,在經營企業的道路上,我們必須經歷一場演變,從依賴人格的“小農商人”,走向擁有獨立人格的職業商人。
從這個角度看張瑞敏在海爾推行市場鏈的努力,我們就會懂得其中的突破價值所在。面對被扭曲的商業關系,我們不可能通過宣導來改造員工甚至領導腦子中的“小農文化”,文化是群體體驗結果的產物。所以,創造一種獨特的體驗無疑是改造中國小農文化唯一的途徑!
此時市場鏈的價值就十分清楚了——當張瑞敏在這里“天才地”將經營企業的矛頭,指向“小農文化”,并且不惜以高昂的“市場鏈”交易成本代價,來實現“個人對個人負責”。我想,未來中國的商業史,一定會記住張瑞敏與海爾在此跨出的這一步!這是偉大的一步。
市場鏈注定要失敗的癥結
雖然張瑞敏把“市場鏈”作為一個管理思想的突破,但市場鏈本身是不可能成功的,這是與企業的本質相違背的。
我相信任何一個稍微有一點經濟學常識的人,都知道“市場鏈”的做法是有問題的。諾貝爾經濟學獎得主科斯,早在1930年代就明確指出,企業之所以存在,就是因為企業把外部市場內部化,內部人要講基于共同顧客的合作,而不講彼此之間的競爭,這樣就大大節省了交易費用。也就是說,企業之所以成為企業,就是因為它是一個整體,“整體大于內部和”,從而獲得規模效應。
我們當然可以把每一個員工,都當成一個獨立的“市場人”,但這樣的問題是,員工之間就要討價還價,就要為了自己的利益,在每一個步驟去謀求個人利益,這樣的企業部門之間,員工之間就會沉迷于局部利益,并且企業內部的交易費用就會非常大,結果效率會非常低。
但現在的市場鏈等于又把企業拉回來了,這不是一個倒退嗎?至于通過“市場鏈”來整合產業鏈,那也是一個錯誤的思路,對比一下福特在近些年做的團隊價值管理就明白了。
另外,市場鏈作為一種體驗式改造員工思想的機制,又必須成功,因為這樣才能讓員工信以為真!這多像希臘神話中的西西弗:每天都要不停地把一塊巨石推上山頂,而石頭由于自身的重量又滾下山!
CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄