成立結算中心，將集團的資金集中管理起來；成立物資配送中心，對集團的物料進行統一采購、統一配送。這是近年來集團企業管理的熱點。但是在新汶礦業集團公司（簡稱新礦集團），結算中心和物資配送中心卻不是什么新鮮事。

    新礦集團在1997年就成立了結算中心，并在2003年成立了物資配送中心。這些中心的運作，都需要IT系統來支持。為此，新礦集團在2003年就和浪潮ERP結成了戰略合作伙伴關系，在不斷進行管理變革的同時，將信息化建設與其適應起來，形成了以財務為中心，引進ERP理念的信息化建設思路。
    
    管理變革先行

    新礦集團前身為新汶礦務局，始建于1956年，于1998年改制成集團，是一家以國有資產為主體、多種所有制并存，以煤為主，多種產業共同發展的大型企業集團，是全國520家重點國有企業之一，在2007年中國煤炭工業100強中排名第13位，2007年，生產煤炭1500萬噸，集團銷售總收入219億元。

    早在1997年，新礦集團就為了加強集團管控能力，按照原煤炭部的要求成立了結算中心，各廠礦財務部門不再設立外部銀行賬戶。當時由于沒有軟件支持，新礦集團在各區域設立辦事處，由總部直接派駐財務人員，然后通過電話、傳真將財務數據傳到集團及進行銀行結算。

    今天看來，如果此時新礦集團有一套集團型的財務軟件來輔助結算中心的業務，一切都會變得很容易。但是當時盡管新礦集團的信息化建設工作開展較早，但是其IT應用范圍小，數據分散，存在信息孤島，無法滿足集團管控的需求。

    新礦集團希望通過新的信息化系統的實施并應用，來完成集團層面的人力資源、財務、煤炭銷售、物資供銷、生產管理等五個職能域的信息化建設。于是在2002年上半年，新礦集團開始聯合幾個合作伙伴進行信息資源規劃，分成財務、人力資源、物資、銷售、生產調度五個職能域，對集團的整個資源進行調研和規劃。新礦集團通訊信息中心主任袁清國回憶說，盡管當時做的規劃跟后來的信息化建設有很大的差別，但是通過此次規劃，新礦集團對自身的業務狀態有了非常清楚的認識。

    除了財務要進行集中管理以外，作為一個集團型企業，新礦集團很早就意識到了應該通過物資的集中采購來降低采購成本，堵塞管理漏洞。過去，新礦集團的各個下屬單位都設有供應站，都有自己的倉庫并自行采購。這樣采購，不利于新礦集團發揮集團優勢。這主要體現在四個方面：其一，采購的質量無法保證；其二，不能通過大規模采購來降低采購成本；其三，物料都堆放在各個廠礦中不能進行合理調配，從而帶來物料的積壓；其四，各個下屬單位都有庫存，占用了大量流動資金。

    為了解決這些問題，在2003年，新礦集團提出了三統一的物資管理思路，即統一采購、統一儲備、統一配送。2004年5～6月，新礦集團大的管理模式發生變化——取消各個廠礦的倉庫，轉而實行集中配送制，并且按照配送制的要求改革組織架構。據了解，2003年下半年，新礦集團每個廠礦的供應站有30多人；到2004年下半年，成立駐廠礦供銷分部后，員工減少到了5人以下。所有這些，都需要一套合適的集中物資管理系統來支持。
    
    IT建設緊跟其后

    2003年8月，新礦集團開始進行IT系統的招標。曾經介入物流業務調研的浪潮通用軟件公司最終中標。之所以選擇浪潮，袁清國說，很大的原因是因為當時集團企業很少使用成熟的ERP產品，需要進行很多個性化開發，浪潮的開發能力比較強，而且離新礦集團比較近，容易得到較好的支持。

    新礦集團和浪潮共同研究的結果顯示，新礦集團的集中式管理應當滿足多會計主體的管理要求，并且作為新礦集團集中式管理的重要工具的財務管理信息平臺，在實現數據集中和核算集中的基礎上，全面支持管理集中的實現。因此，新礦集團打破了各分子公司原有獨立分賬套的模式，借助標準化管理，既要實現各分子公司數據的邏輯集中，又要實現相對的獨立核算：通過集中將集團企業的資源進行統一管理、監控；在集中管理的模式下，各分子公司的數據遵循集團統一定義的標準和規范，既有助于集團標準化管理的實現，又使得各分子公司的數據更具有可比性，使得各級管理者能夠更加便利地匯總、分析、掌握整個公司的數據。

    與此同時，為了實現三個統一，新礦集團首先制定了合理的業務流程，然后再將業務流程固化到系統中。物資配送時間為每天11時，各廠礦經營考核部門對基層區隊根據生產計劃和現場實際情況，編制物料領用計劃進行審核并報送到供銷公司；下午5時供銷公司進行物料出庫和入賬；次日上午9時，將領用的物料配送到各廠礦，由供銷分部直接發放到基層區隊，經營考核部門對實際到貨進行審查確認；下午5時前各廠礦的財務部門將當天領用的物料記入財務賬，最后供銷公司財務部門審核確認后結束流程。通過這個流程，實現了物料領用的日清日結。

    每月25日，各部門要向供應中心提交月采購計劃。當月28日，供應中心將采購計劃返回到各個廠礦，并根據月計劃進行采購。

    除此以外，新礦集團的集中物資管理系統還包含采購訂單、比質比價、供應商管理、收貨管理、物資分發、結算管理、庫存告警查詢等業務內容。
    
    實現兩個集中

    系統的建設是一方面，如何將系統推行下去對集團型企業來說是一個很大的挑戰。袁清國介紹說，新礦集團的信息化項目一啟動，就制定了相關的考核辦法，同時形成跨部門的項目組織，并通過不斷溝通，將各部門、各單位的業務需求轉化為集團化的管控需求。2006年，新礦集團總經理多次召開項目實施的平衡會，并親自帶隊到各單位調查系統的實施、應用情況。

    有效的系統推廣，使得新礦集團的系統在管理變革的過程中充分發揮了作用，實現了財務和物資的集中管理。

    財務集中

    系統的應用實現了財務信息的集中共享，實現了母公司對直屬單位、分公司、子公司財務信息、資金的集中管理和財務預算管理，實現了集團公司財務信息的初步合一，新礦集團將報表下編上審的傳統模式改變成上編下審。過去在沒有系統支持時，新礦集團要想了解下屬單位的有關信息，需要通過下屬單位提交的報表來看，但下屬單位的提交報表是否存在問題，還需要集團來審核。而現在，集團可以隨時通過系統看到各廠礦的業務數據，系統還能自動生成報表，各廠礦確認無誤以后即可。通過系統的應用，新礦集團可以看見各個單位的具體業務處理情況，實現了透明化管理。

    到2006年7月，新礦集團可以在當天就將全國所有下屬公司的資金自動歸集到集團，且大量減少總部派駐區域的財務人員。現有派駐財務人員由原來的操作業務轉變為服務、監控職能。通過集中式財務系統的應用，集團公司制定的財務管理規范得到了充分的貫徹；能夠實時準確地獲取各單位的財務信息，提高了集團對財務狀況的掌控能力，便于及時作出分析與決策；通過資金管理系統，實現了內部賬戶的管理，提高了內外部結算效率，大大降低了融資和資金使用成本，有效防止資金的挪用，降低了盲目投資等引起的財務風險。

    物資集中

    新礦集團通過物流管理系統，規范了企業管理流程，實現了物資申請—訂單—收貨—結算的跟蹤，細化了對物料的管理，動態掌握各庫存的倉儲情況，及時了解物資的短缺、超儲、過期和積壓狀況。實行了三統一以后，新礦集團可以實現物資在集團范圍內的調配，減少了物資占壓和浪費，進而大大減少了資金的占用。

    與此同時，實行了統一采購以后，采購規模大大增加，新礦集團的供銷公司因此有了更好的籌碼與供應商進行談判，從而在保證物料質量的前提下，獲得更好的采購價格。

    在此基礎上，新礦集團還嘗試將銷售進行統一管理。過去新礦集團各個煤礦自行銷售時，有時兩個甚至更多廠礦面對同一個客戶時，為了爭搶市場競相降價，最終導致銷售價格過低。為了解決這個問題，新礦集團決定通過軟件系統的應用來進行統一銷售。集團先根據煤炭的質量、市場價格向各煤礦收購，然后由集團進行統一銷售。這樣，新礦集團就避免內部的價格競爭，而是統一由一個出口對外銷售產品。

    袁清國指出，到目前為止，新礦集團的ERP需求都已經在系統中得到滿足。而且，新礦集團的管理和信息化實踐幫助浪潮通軟完善了其面向集團企業的ERP產品GS。接下來，袁清國透露，隨著新礦集團的快速發展，還將會提出新的信息化需求。