如何看待企業(yè)變革與IT的關(guān)系，恐怕沒(méi)有比上海家化更清楚的企業(yè)了。在過(guò)去3年來(lái)，這家企業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)IT變革。

　　由于寶潔、聯(lián)合利華等外資日化企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，近幾年，國(guó)內(nèi)快速消費(fèi)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，隨之帶來(lái)日化行業(yè)的一場(chǎng)革命：以往日化業(yè)的傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式不再風(fēng)光，而渠道化、細(xì)分化專(zhuān)柜形式的分銷(xiāo)模式開(kāi)始盛行。面對(duì)這樣的市場(chǎng)變化，號(hào)稱(chēng)中國(guó)日化支柱企業(yè)的上海家化的信息系統(tǒng)已難以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

　　上海家化旗下有六神、美加凈、清妃、佰草集等諸多馳名品牌。但也帶來(lái)了業(yè)務(wù)體系過(guò)于龐大，導(dǎo)致各信息系統(tǒng)無(wú)法統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)信息共享。反應(yīng)到業(yè)務(wù)上，分散的、低效的IT系統(tǒng)無(wú)法響應(yīng)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)管理上的要求。如何解決這一問(wèn)題，2005年，這一問(wèn)題在上海家化逐漸變得急迫起來(lái)，IT部門(mén)的變革、新的IT計(jì)劃顯得非常必要。作為這項(xiàng)變革的內(nèi)容之一，某些IT領(lǐng)軍人物被認(rèn)為是主要的推動(dòng)者。上海家化副總經(jīng)理的王茁，以及信息管理部的副總監(jiān)孫昊被認(rèn)為是這一變革的主要推動(dòng)者。

　　“人們常常妄想IT系統(tǒng)帶來(lái)的變革，實(shí)際上，IT系統(tǒng)并不代表什么，你需要為這些變革準(zhǔn)備很長(zhǎng)時(shí)間。”上海家化的信息管理部副總監(jiān)孫昊表示，雖然2007年底，ERP系統(tǒng)的實(shí)施全部完成預(yù)示著很重要的意義，但是在這場(chǎng)變革之前，他們做的最多的是完整的項(xiàng)目規(guī)劃、持續(xù)的IT政策乃至文化的變革，這些恰恰是促進(jìn)這項(xiàng)ERP成功的關(guān)鍵。

　　他舉例說(shuō)，一個(gè)部門(mén)的主管，由于他以前的經(jīng)歷，他帶來(lái)了不一樣的管理風(fēng)格，這樣這個(gè)部門(mén)也會(huì)開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)改變?！暗沁@樣的改變，并非馬上就看到，往往經(jīng)歷了一次項(xiàng)目后才能看到。”他說(shuō)。而這樣的變化在IT部門(mén)，也不例外。

    公司變革
 
　　最開(kāi)始的變革來(lái)自IT團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)，上海家化的各分公司都沒(méi)有自己的IT團(tuán)隊(duì)，所有的力量集中在總部，但是IT部門(mén)常常忙于開(kāi)發(fā)一些簡(jiǎn)單的程序，或者維護(hù)系統(tǒng)，而對(duì)于更高層面上的業(yè)務(wù)集中管控等這類(lèi)問(wèn)題卻無(wú)暇顧及。

　　2004年1月，上海家化引入了王茁。此前，王曾在美國(guó)工作多年，并對(duì)BI有深刻見(jiàn)解，曾經(jīng)在《南風(fēng)窗》上發(fā)表一篇名為《企業(yè)要長(zhǎng)‘千里眼’——商業(yè)智能體系的建立》的文章，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)很多人就是從這篇文章里，第一次知道了商業(yè)智能。2004年，上海家化又引入了孫昊，其曾在聯(lián)合利華IT部門(mén)工作8年，當(dāng)時(shí)王茁與孫昊是上下級(jí)的關(guān)系，為了解決原有系統(tǒng)的痼疾，在王茁的授意下，于2004年年底，上海家化開(kāi)始啟動(dòng)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃。這項(xiàng)規(guī)劃涉及了未來(lái)3到5年的信息化項(xiàng)目、建設(shè)的方向等。當(dāng)時(shí)這項(xiàng)計(jì)劃可謂”大動(dòng)干戈”。王負(fù)責(zé)所有的IT項(xiàng)目部署的戰(zhàn)略規(guī)劃，接下來(lái)，孫昊則開(kāi)始帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)與高層、業(yè)務(wù)部門(mén)的各級(jí)主管進(jìn)行深入的溝通。通過(guò)這一舉措，信息管理部挖掘到了重點(diǎn)問(wèn)題和次要問(wèn)題，并結(jié)合IT人員的理解，最終制定出一套規(guī)劃。

　　在這項(xiàng)規(guī)劃中，一開(kāi)始的時(shí)候，上海家化并沒(méi)有一上來(lái)就“扶植”ERP，反而將其他企業(yè)視為信息化后期應(yīng)用的BI建設(shè)放在計(jì)劃的第一步，與王茁對(duì)BI的深刻理解不可分割?，F(xiàn)在看來(lái)，多少有些出人意外。

　　IT部門(mén)的另一名相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，上BI的原因是，一開(kāi)始大家都不知道這個(gè)系統(tǒng)長(zhǎng)什么樣，是胖的還是瘦的，先弄一個(gè)給大家看看，至少給大家?guī)?lái)方便。而現(xiàn)實(shí)是，這么做的原因是，雖然上海家化此前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏互聯(lián)，但是各系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存量龐大，具有挖掘和利用價(jià)值。此外，IT部門(mén)期待，通過(guò)BI的應(yīng)用，引起管理層對(duì)數(shù)據(jù)價(jià)值的注意，并最終引發(fā)ERP、CRM等應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)。

　　事實(shí)上，當(dāng)時(shí)上海家化推出的BI，也并非真正意義上的BI，而是更類(lèi)似于將很多報(bào)表集成的一個(gè)工具。有意思的是，業(yè)務(wù)人員使用了這個(gè)工具后，時(shí)日不長(zhǎng)，他們紛紛感到不滿足，希望IT部門(mén)能提供更大的支持。這也是ERP實(shí)施的前奏。

　　不得不指出的是，在這一時(shí)期，除了IT部門(mén)，上海家化還引進(jìn)了很多曾在外企工作的管理人員或者來(lái)自國(guó)外的專(zhuān)家。由于這樣的引入并非一時(shí)，故而避免了產(chǎn)生小團(tuán)隊(duì)的可能，反而引來(lái)公司文化的改變。在人們印象里，國(guó)有企業(yè)里干了一輩子的四五十歲員工隨處可見(jiàn)。但是在上海家化完全不一樣。這里涉及到一個(gè)部門(mén)的主管的引入，以及年輕員工的招聘，而隨著這些外來(lái)主管活躍的管理風(fēng)格，幾乎每一個(gè)部門(mén)都在發(fā)生變化。以往人們印象里拖沓、低效的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　在這里，公司文化的變革被認(rèn)為是決定一個(gè)大型系統(tǒng)的成敗的關(guān)鍵。在這一時(shí)期，上海家化在這一期間開(kāi)始變得更包容、更易于接受新事物。IT部門(mén)70%左右的員工來(lái)自王茁上任后的招聘，孫昊形容這一篩選如大浪淘沙，這批人對(duì)于新的管理方式接受也更快。

　　依照原來(lái)的規(guī)劃，2005年8月15日，上海家化開(kāi)始啟動(dòng)ERP項(xiàng)目。上海家化IT部門(mén)的負(fù)責(zé)人需要思考項(xiàng)目每一階段的實(shí)施，甚至運(yùn)維的標(biāo)準(zhǔn)都需要去探索。同時(shí)，還設(shè)定每一階段的目標(biāo)，對(duì)于孰輕孰重的問(wèn)題進(jìn)行不斷審視，哪些地方應(yīng)該重點(diǎn)投入，哪些可以得到優(yōu)化，同時(shí)如何將分公司業(yè)務(wù)上的地方特色融入到系統(tǒng)中來(lái)等等，并設(shè)定實(shí)現(xiàn)程度。

　　與此同時(shí)，IT部門(mén)開(kāi)始采用一種完全不一樣的工作方式。每隔兩三天，IT部門(mén)就進(jìn)行隨機(jī)抽查的討論，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行討論。這么做的好處是，都攤到桌面上，誰(shuí)出問(wèn)題了，誰(shuí)做得好，一目了然。事實(shí)上，這么做將所有的問(wèn)題消除在萌芽狀態(tài)，比一個(gè)人盯所有人要來(lái)得好。與此同時(shí)，IT部門(mén)建立了大量的業(yè)務(wù)規(guī)范，先后出臺(tái)了信息部的業(yè)務(wù)流程、信息部員工崗位職責(zé)、信息部服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等等。

　　此前，由于上海家化內(nèi)部引進(jìn)的管理人員，加之早期對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)信息化意識(shí)的培養(yǎng)，進(jìn)入ERP實(shí)施這一階段，工作的推進(jìn)很順利。公司文化已經(jīng)發(fā)生改變，在這期間，各業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的溝通可以達(dá)成共識(shí)，對(duì)于先做什么后做什么都有一個(gè)共同的解決方案。

    持續(xù)的政策

　　2007年年底，這套系統(tǒng)在上海家化旗下的絕大部分分公司已經(jīng)部署完畢。ERP項(xiàng)目帶來(lái)了一系列的效果，譬如建立了統(tǒng)一集成的業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，消除“信息孤島”、流程改善等。原來(lái)業(yè)務(wù)上的瓶頸一一化解。

　　IT部門(mén)的工作也開(kāi)始轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)維護(hù)、系統(tǒng)維護(hù)等常規(guī)工作。不過(guò)，IT部門(mén)在IT服務(wù)、項(xiàng)目實(shí)施等各方面開(kāi)始形成完善的治理機(jī)制，原來(lái)的開(kāi)發(fā)程序以及維護(hù)系統(tǒng)的工作開(kāi)始被列為次要工作。

　　與此同時(shí)，IT部門(mén)建立了以客戶(hù)為導(dǎo)向的服務(wù)體系，業(yè)務(wù)人員無(wú)論遇到任何問(wèn)題，都可以直接找自己的客服主管，由客服主管協(xié)同其他人解決問(wèn)題，讓公司員工經(jīng)歷了一站式服務(wù)。IT部門(mén)同時(shí)也與與各業(yè)務(wù)部門(mén)，就各項(xiàng)IT支持和服務(wù)水平達(dá)成一致意見(jiàn)，不過(guò)，這并不表示，ERP的工作就此告一段落。他們開(kāi)始著手KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的工作。目前，每個(gè)子公司都可以看到同樣的數(shù)據(jù)，對(duì)于各公司的工作頗有激勵(lì)。孫昊透露，基于KPI，IT部門(mén)下一步將建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。所有的項(xiàng)目都是按照原來(lái)的規(guī)劃在執(zhí)行。

　　“關(guān)于IT的政策一直在持續(xù)，我認(rèn)為這是我們信息化可以真正成功的關(guān)鍵。”孫昊表示。他解釋說(shuō)，從最初的BI到現(xiàn)在的KPI，這些IT項(xiàng)目都在原有的規(guī)劃中，中間雖有調(diào)整，但大多是調(diào)整了時(shí)間的先后順序，而沒(méi)有牽涉到本質(zhì)的的變更。事實(shí)上，高層的更迭、政策的不持續(xù)等導(dǎo)致IT項(xiàng)目擱淺的例子并不少。

　　而來(lái)自IT部門(mén)的變化是，現(xiàn)在，每一位IT人員都發(fā)生了變化，每一個(gè)人對(duì)自己的工作目標(biāo)、工作職責(zé)非常清楚。這一點(diǎn)上，實(shí)施一次項(xiàng)目所帶來(lái)的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于系統(tǒng)本身。

    關(guān)于“上海家化的變身術(shù)的點(diǎn)評(píng)（楊海成）
　　來(lái)自市場(chǎng)的需求和挑戰(zhàn)，往往是企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)、實(shí)施ERP系統(tǒng)、開(kāi)展信息化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)日化行業(yè)市場(chǎng)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式的改變、眾多的產(chǎn)品品牌現(xiàn)狀與需求，迫使上海家化借助信息化方式來(lái)幫助自身走出面臨的重重困境。上海家化通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)，來(lái)解決企業(yè)面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革與變身，這是切合企業(yè)信息化應(yīng)用規(guī)律的。

　　從上海家化ERP系統(tǒng)實(shí)施來(lái)看，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：信息化建設(shè)規(guī)劃先行。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)需求，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)的瓶頸問(wèn)題，是信息化建設(shè)出發(fā)點(diǎn)。上海家化在清晰把握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與需求基礎(chǔ)之上，開(kāi)展信息資源規(guī)劃、企業(yè)信息化建設(shè)規(guī)劃，明確信息化建設(shè)的方向、建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)方式，制定了完善的ERP系統(tǒng)實(shí)施方案。這是信息系統(tǒng)能夠統(tǒng)一建設(shè)、系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)集成、信息能夠共享和傳遞、業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

　　找準(zhǔn)系統(tǒng)實(shí)施的切入點(diǎn)。以BI系統(tǒng)建設(shè)作為切入點(diǎn)，使得信息化建設(shè)人員、業(yè)務(wù)人員、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在較短時(shí)間內(nèi)看到了信息系統(tǒng)的確能夠解決業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，能夠帶來(lái)良好的應(yīng)用效果，極大增強(qiáng)了全員對(duì)持續(xù)實(shí)施ERP系統(tǒng)或開(kāi)展其他信息系統(tǒng)建設(shè)的信心。從這個(gè)意義上看，對(duì)BI系統(tǒng)的成功實(shí)施是上海家化持續(xù)推動(dòng)信息系統(tǒng)建設(shè)，成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一。

　　規(guī)范流程，制定標(biāo)準(zhǔn)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用必然會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)流程和工作模式的變化，也正是這種變化體現(xiàn)出信息化的效益。但這種變化也往往成為實(shí)施ERP的阻力之一，這也是許多企業(yè)實(shí)施ERP不成功的主要原因。上海家化突破了這種阻力，根據(jù)ERP系統(tǒng)實(shí)施的要求，成功地對(duì)業(yè)務(wù)流程、處理方式進(jìn)行了改變，并將這種改變通過(guò)新的職責(zé)、新的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)等形式固化下來(lái)。

　　循序漸進(jìn)，持續(xù)改善。信息化建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一步到位，也不可能立竿見(jiàn)影，在建設(shè)完成以后也不可能一成不變，需要根據(jù)需求不斷完善和優(yōu)化。上海家化在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，按照規(guī)劃的要求，持續(xù)推進(jìn)，不斷投入，不斷完善系統(tǒng)，使得系統(tǒng)更趨合理和優(yōu)化，進(jìn)一步發(fā)揮了信息系統(tǒng)帶來(lái)的效能。

　　信息化建設(shè)與企業(yè)變革的互動(dòng)。信息化建設(shè)需要有良好的信息化氛圍和文化作為支撐，同時(shí)信息化建設(shè)帶來(lái)的良好效果也將促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的變革，使得企業(yè)產(chǎn)生良好的信息化文化和創(chuàng)新文化。上海家化的ERP實(shí)施過(guò)程，體現(xiàn)出了這種兩性互動(dòng)。總體上看，上海家化ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，成功地利用信息技術(shù)來(lái)解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)處理模式的變革，也將給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的契機(jī)！