企業在什么時候會想到ERP系統？會對 ERP系統提出什么樣的要求？這些看似平淡的問題背后其實蘊藏著非常深刻的道理，因為，搞清楚企業家決策行為的來由和規律對包括ERP項目在內的“一把手工程”的成敗起到決定性的作用。
　　財務與BI信息化——整合 ERP與財務管理數據的 BI分析工具（展示工具為EXCEL）
　　從普析通用的情況來看，公司決策層對目前的ERP應用成效是滿意的，甚至超出了當初對這套系統的預期！這對于聽慣了“ERP項目實施效果不好”論調的我們來說，似乎是一個驚喜，也引起了我們對它的進一步關注和分析的興趣。
　　項目的立項來由
　　北京普析通用儀器有限責任公司創立于 1991年，是從事科學儀器研制、生產、開發的高科技企業。經過十余年的艱苦奮斗和不斷創新，現已成長為同行業中的領先企業。產品包括紫外可見分光光度計、原子吸收分光光度計、原子熒光光譜儀、氣相色譜儀、液相色譜儀、 X射線衍射儀、 X射線熒光分析儀、快速便攜式光譜儀、砷元素形態測定儀以及專用于人體微量元素檢測的醫療儀器等。
　　普析公司在新的發展起點上系統地引入現代管理模式，建立與國際接軌的基于科學儀器行業的管理體系。率先在分析儀器行業中通過 ISO9001質量體系、ISO14001環境體系雙認證。
　　隨著27個省級辦事機構的建立，普析形成了覆蓋全國的快速服務網絡，以盡心盡責的服務理念和完備的技術得到了客戶的一致稱贊。同時公司還大力擴展國際市場，產品銷往歐洲、北美、東南亞、中東等地區，并在英國建立了歐洲分公司。
　　盡管普析通用已經成為同行業的領先企業，但相對于很多大名鼎鼎的企業來說，它還是個名不見經傳的中小企業。這就決定了他們的信息化應用絕對不是為了什么面子工程，而是純粹從企業的自身需求出發的。據了解，普析信息化系統的嘗試其實早在 1995年就開始了，和其它企業類似，他們的信息化道路也是從財務電算化開始的——購買了用友的財務軟件，在產品設計部門還采用了二維的 CAD軟件。
　　到2003年，企業規模得到了爆炸性增長，這得益于公司研發出的兩款新產品：紫外可見分光光度計和原子吸收分光光度計。這兩款性價比良好，極具競爭性的產品在中國開始更加重視環保、質檢的大背景下，在包括農林在內的很多行業中得到了廣泛應用。公司董事長田禾看到了這個行業大發展的前景，決定追加投資，進一步擴大規模，并借機把公司的管理提高到一個更高的水平。
　　由于規模迅速擴大，致使原材料、過程產品和成品的量急劇增長，出入庫的品種由原來的兩三千種猛增到上萬種。這對當時才 80多人，營業額就超過 5000萬的普析通用來說，可以想象得到人力資源的捉襟見肘，企業員工的忙碌程度。要盡快改變這種快速成長型企業的典型問題，唯有盡快借助信息化手段。
　　普析通用此時面臨的頭等大事就是如何控制好庫存，因為控制好庫存就意味著控制了物流和資金流。經過高層會議的多次探討、分析、論證，普析決定引入 ERP。于是，他們對市面上流行的 ERP軟件進行了一番考察，包括SAP、Oracle和國內的金蝶、用友等等，不是因為軟件規模過大，投資成本過高，就是在一些關鍵需求上不能滿足我們的要求，直到聽說北起（北京起重機廠）的項目。
　　“北起ERP”項目也算是中國ERP歷史上的典型案例了，由于起重機的產品特點，對原材料的采購、加工，生產工藝的復雜和最后裝配交貨的較長周期，使得對生產管理，特別是制造環節的管理尤為苛刻。“北起 ERP”項目堪稱中國機械裝備制造業的學習案例，無論是他們的成功經驗還是所走過的彎路，對后來者都具有非常重要的借鑒意義。
　　北起ERP項目的供應商 EMS浮出水面，已經改稱為 IFS的這家瑞典 ERP公司進入了普析通用選型小組的視野。堅持以“業務流程為核心”的原則貫穿到 ERP選型和實施。項目小組了解到該系統是為大、中型企業開發并提供基于組件的企業應用系統，它能夠提供基于統一平臺的完整企業應用系統組件，可用于制造、供應鏈管理、客戶關系管理、服務管理、財務、產品開發維護和人力資源管理、資產維護管理系統等，為客戶提供一個更簡便、更開放的方法，使用戶能逐步實施，基于 SOA的組件架構為企業的長期發展提供了很好的支持。通過進一步研究分析發現，其 ERP設計思路與普析的業務流程和需求相對吻合，因此最終中標。
　　普析在實際應用中購置了ERP系統的14個模塊，包含主生產計劃、物料需求計劃、車間訂單、庫存、采購、客戶訂單、發票、應收賬、應付賬、固定資產、總賬、質量管理、 IFS本地化財務及金稅接口以及 IFS與用友財務的接口（保護企業在財務上的已有投資）。
　　實施不是人海戰術
　　毫無疑問，ERP項目對一個中小企業來說不僅是一個不小的投入，更關鍵的是對實施過程中的風險控制。實施隊伍的構成與素質、關鍵崗位對新系統的掌握速度以及對供應商咨詢顧問的合理使用是 ERP成功實施的較為重要的因素。
　　在普析的實施，一開始就得到了從高層領導、中層干部到基層人員的高度重視。他們從宏觀角度出發，對實施過程進行了整體規劃，從生產、管理、軟件開發等部門選擇業務精通的人員組成實施小組，開展 ERP培訓、推廣、維護等系列工作。同時還根據系統運轉情況不斷對隊伍要求進行調整。因此，項目實施自始至終都沒有耗費太多的人力和精力。普析 ERP項目的專職實施與維護人員從沒有超過 5人。
　　據普析通用信息部負責公司信息化項目的主管嚴加琦介紹，目前，在普析通用，只有 2個專職的實施工程師，此外就只有 2~3位兼職負責程序開發和 IT技術支持的信息工程師。
　　嚴加琦還透露，“在項目實施過程中，我們還聘請了一位精通該軟件且有豐富的企業管理經驗的顧問，這位顧問起到非常關鍵的作用。由于他的介入，對顧問的咨詢天數大大減少，也就節省了不少費用。”
　　減少實施成本當然是普析ERP實施
　　工作的一個目標，但更重要的是以實施效果為目標導向，盡快在短時間內讓真正的最終用戶感受到系統帶來的好處。也就是說，信息部要起到引導和培訓的作用，而在項目實施階段始終把最終用戶（各個職能部門）當作是項目實施的主體，讓每個部門盡快融入角色，這樣 ERP的實施才算是真正成功。
　　通過前期規劃和有步驟的實施，自2004年12月ERP系統上線運行以來，目前公司已全面實施運行了企業分銷、制造、財務系統，直接用戶涉及制造系統、貿易系統、計財系統和管理系統的 8個部門，實現了公司內部物流、信息流、資金流的集成。
　　“現在主生產計劃、庫存管理，用得非常好的，所有流程都在 ERP系統里面跑。物料采購需求計劃的下達沒有通過其它途徑，所有的物料都納入到系統管理。出入庫的準確性、及時性都非常不錯。基礎數據準確率達到 97%，出入庫準確率在 95 以上。我們還進行了六西格瑪的導入項目，進一步改善基礎數據的質量和準確性。”嚴加琦介紹道。
　　項目實施后，普析在產品開發、質量控制、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理等諸多方面取得長足發展。當初為了解決庫存管理為主要需求的ERP系統，最終實現了全面集成、提升管理水平和效率的更高目標，這些都超出了最初預期。普析作為北京市信息化示范企業，日前還被北京市評為“兩甩”示范工程的“甩賬表”示范企業。
　　系統與企業經營的良性互動
　　系統不僅使普析通用在激烈的市場競爭中更具競爭力，還極大地增強了公司的形象。
　　企業的業務流程實現了標準化，提高了公司員工的素質和工作效率，使物料需求計劃更準確及時，信息查詢更快速簡便，實現了產品成本的準確跟蹤，改善了庫存周轉率，提高了從訂單到生產來滿足客戶需求的能力，能快速地產生各部門所需的報表，有效地控制員工對數據的更改。計劃編制周期極大縮短，增強企業應變能力。計劃科學性增強，對每種物料在需要的時間，按需要的數量計劃投入和產出。物流從投入到產出全過程得到有效控制。更有效的利用企業資源，提高資金利用率，降低庫存、生產資金占用，從而降低成本。數據高度共享，加快信息傳遞、處理速度，極大提高工作效率。比如，分光光度計產品實現平均生產周期縮短 20%。通過 ERP的實施，普析最終實現了物流、信息流、資金流的實時、動態的集成和統一。
　　生產信息化——公司高端產品醫療分析儀器的網絡生產過程。
　　隨著ERP的應用和信息化的深入，普析已經逐步引入了 CRM、PDM、BI等系統，下一步的重點在跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息。“如今的普析通用已經是 800人的中等規模的公司了，每年的銷售額以超過 30%的速度高速增長。這幾年，在北美、歐洲開始建分公司，在全國各地建分公司，對 ERP開始重新規劃。”
　　目前的環境對普析通用非常有利，中國的食品安全問題以及環境保護正在日益受到前所未有的關注，這無疑帶給普析這樣一個以生產、銷售分析儀器的領先企業巨大的發展機遇。面對機遇，企業的信息化更應該不遺余力的發揮其輔助和推動作用。 ERP的實施為正在進行中的經營目標的實現打下了良好的基礎，在普析通用這個案例中，我看到的更多的是企業經營和 IT系統之間形成的良性互動，讓系統在適當的時機內真正發揮到更大的作用。
　　“Fit is Best（合適的才是最好的）”，這是很多人的人生觀，在信息化項目的選擇上也是如此。在不同的階段實施合適的策略，才能保證讓 IT系統更快地幫助企業的經營成功。