江淮汽車在1997年上MRPII的時候，集團提出的“雙向位移”的實施策略，尋找系統與業務的結合點。2002年實施ERP時，江淮汽車果斷轉向“單向位移”，就是要最大限度地采用ERP系統提供的先進管理思想和業務流程，盡可能實現與國際先進的管理方式接軌，不遷就落后的管理方式。根據這一指導思想，在ERP項目實施中，項目組始終堅持高標準，引入先進的管理思想和業務流程，涉及的業務變革的面更廣了。

    屈新龍解釋說：“上系統的目的是提升管理水平，如果管理與系統不匹配，惟一的選擇是改進管理，其中包括業務流程重組、工作崗位調整。業務流程的變革是痛苦的、也是有效的。如果沒有公司組織結構、業務流程的巨大調整，江淮汽車管理水平就無法向上移動與MRPII、ERP成功對接，很可能會演變成穿新鞋走老路的局面。”

    安徽合力選擇的則是系統圍繞業務流程調整，然后在發揮系統功效的同時潛移默化地變革業務流程。安徽合力的信息化建設中大的步驟就有三次，如果每次都因業務流程調整搞得傷筋動骨，可能會因為遇到太多阻力而影響進度，處理不好可能還會給企業帶來負效應。所以在管理系統實施初期，安徽合力盡量不對業務流程和業務部門進行大的重組和調整，而是通過調整系統或培訓的方式，使二者彼此適應。經過一段時間后，一些業務和崗位自然消失，這時調整就變得順理成章、水到渠成。

    張孟青說：“信息化并不是減人的工作、也不是減人的工具，在系統實施過程中，肯定會有一些崗位會消失，同時也會有一些新崗位出現。這個道理在系統初期大家很難理解，我們也不想激化矛盾，隨著信息化的持續進行，業務流程調整也就越來越容易，越來越能體現管理系統的精髓。就這樣在潛移默化中，我們完成了管理系統和業務流程的交替升級和螺旋上升，我們稱之為‘蛻皮工程’。”據介紹，預計到2008年安徽合力集團業務才能全部搬遷到新系統上，實現“管理思想”“流程”及“運營模式”的全面提升。 出路：獨立公司還是輔助部門？

    隨著企業信息化的深入發展，企業信息管理部門的職責和地位也在悄然發生著變化。江淮汽車信息中心依然是支持主業的重要輔助部門，而安徽合力的信息中心已經一步跨到主業之外，成為了一家獨立軟件供應商。

    信息中心已經成為江淮汽車集團最緊密的一個組成部分，所以支持集團主業發展依然是信息中心最重要的職責。這一方面是由于江淮汽車的生產特點是“多品種、小批量”，這在汽車行業比較少見，所以其信息化系統也是非常個性化的，目前并不具有推廣的環境。另一方面，在競爭激烈的市場環境中，江淮汽車面臨著快速擴張的巨大壓力，一直處于不斷的企業并購和業務調整中。2005年底，江淮的制造部門擴張為4個，銷售部門擴張為2個，一個公司裂變出6大部門，與此同時，上游600多家供應商和下游1300多家經銷商都希望盡早進入信息系統，這些都需要企業信息部門全力快速的調整和擴展信息系統，從而跟上企業的發展。屈新龍認為：“我們感覺到，處于變革中的企業，上信息系統不容易，要保證信息系統與企業業務穩定有效的運行更不容易，更需要信息部門全心全意地投入與支持。”

    安徽合力信息技術部門在2001年10月獨立成為安徽叉車集團的控股子公司——合肥和諧軟件有限公司，從用戶轉變成了獨立軟件供應商，張孟青也多了一個身份——和諧軟件公司總經理。安徽合力的信息化可謂一舉兩得，不僅推動了合力信息化進程，而且還產生了一個副產品——和諧軟件。兼具用戶和供應商兩種身份，這個形式在工業領域也有先例，例如現在最好的CAD軟件就是從通用汽車廠出來的，1年在中國的銷售額達數億元。“我們也想走類似道路，”張孟青說，“所謂久病成醫，從工廠出來的軟件公司的優勢是經驗豐富，我們希望能把自己做信息化的酸甜苦辣和寶貴經驗為同行提供更貼切更符合需求的服務，這也是其他專業軟件公司做不到的。”目前，“和諧制造業管理軟件”是安徽省重點科研計劃項目，除主要在合力集團內部使用外，用戶群逐步拓展到安徽省內、深圳和上海等地。