1994年6月，施樂公司和電子數據系統公司(Electronic Data Systems，EDS)簽了一份為期10年、價值32億美元的外包合同，這是當時最大的一宗計算機外包交易，也是第一次將在全球范圍內推行的外包交易，而且將導致施樂公司管理方式的變革。
   
    施樂公司在數字化產品和電腦領域擁有潛在的技術優勢，因此，施樂的外包看上去充滿了象征意義——即使數字化技術是公司的核心競爭力，部分高端信息技術也需要外包出去。
 
    信息決策權混亂帶來困擾
    
    施樂公司是一家集研發、制造、營銷、服務和金融為一體的大型跨國公司，在軟盤、復印機、數字產品出版物、電子打印機、傳真機、掃描儀、工作站、網絡和計算機軟件等方面都有很強實力，產品銷往130多個國家。施樂公司建立了一個包括零售商、代理商、分銷商在內的直接營銷網絡。然而隨著市場競爭的加劇，進入20世紀90年代早期以來，施樂公司的業績卻在不斷下滑。
  
    施樂公司早在20世紀70年代初期就建立起了公司信息管理系統部(CIM)，用于加強對數據中心和網絡的管理。CIM的主要使命就是提供公司所需要的全部信息技術。然而CIM負責人帕特麗夏?拜倫發現，如果不對組織結構進行根本調整，她不可能完成這一使命。一家IT戰略咨詢公司發現信息決策權的混亂已經給施樂公司在IT方面帶來了很大的麻煩：“每年成百上千萬的開銷都缺乏綜合的協調或管理，公司的信息管理投資也沒有事前的計劃。施樂的CIM部門既不合適、也沒有權力或人力去完成CIO的工作。從整體上看，CIM只是IT管理的外圍角色，因為他們要么無權直接管理基礎設施，要么缺乏資源去建立其在IT中的領導地位。”
   
    為了解決信息管理中的問題，CIM在1993年提出了“信息管理2000”的計劃。起初，由信息管理2000計劃小組集中找出存在問題的區域并提出解決方案，然后由過渡小組負責實施這些方案，并最終把信息管理系統建成一個新的信息系統平臺。
    選擇外包決策

    通過促進和供應商的伙伴關系，施樂公司早期進行的質量改進已經改變了公司的文化。因此，隨著公司外包和聯合經驗的積累，主席委員會要求CIM的高層管理人員考慮將外包作為一種從根本上改變信息管理的方式。
   
    起初，CIM的許多經理們都感覺外包是不必要的，他們自己能夠完成需要進行的改變。但是，CIM設計小組很快意識到，許多內部的障礙是很難克服的。
   
    首先，任何企圖解決CIM內部問題的人都不得不贊成涉及CIM和客戶之間關系的商業決策，與CIM所面臨的問題顯然是不一樣的。CIM的高層經理人員發現，滿足了現有的商業要求后，他們幾乎沒有時間和資金來解決未來基礎設施重構和流程再設計的問題。他們知道，只要CIM還是施樂的一個內部部門，就有人要求他們提供一些他們力不能及的支持服務。大家都感覺到，一個外部的改革機構可能會帶來一些好的規則。
   
    其他部門的經理也這樣認為。一位經理說：“當你開始在外面花錢時，你會更關心你花了多少錢，并愿意對信息系統中的各種應用程序進行質疑和檢查。”
   
    資金不足也使得內部解決方案很難行得通。實施信息管理2000的預計成本不是一筆小數目——不包括內部的成本開支，僅硬件采購就要花費5500萬美元；一旦將應用系統的開發、再培訓以及熟練掌握的成本考慮進去，這個數字會大很多。
   
    雖然CIM的執行官們認為，假如給他們足夠的時間，他們自己能夠成功地改變信息系統，但不幸的是，信息管理需要馬上改進。施樂公司面臨的是一個競爭日益激烈的環境，它必須迅速進行調整。CIM的高級管理人士開始意識到他們在沒有外界幫助的情況下是不能快速完成這一切的。
 
    出于盡快實現信息管理2000規劃的需要，施樂的CIM經理人員終于決定選擇進行外包。
 
    為此，公司組建了一支全球性的外包隊伍，專門分析外包的收益性和可行性。施樂公司外包活動的負責人達樂，挑選了來自美國客戶服務分部的IT經理迪克?貝利和公司一名高級律師幫助他招募外包小組的成員。他們三人組成了施樂外包小組的核心。這個小組實行非正式的管理方式，沒有確立明確的組織結構，一旦哪里需要專家，他們就出現在哪里。這個小組包括稅收、財政、人力資源、金融、審計和安全等方面的專家，而且其中大多數成員都是在正常的職責外兼職為外包活動服務。
    如何選擇外包合作伙伴

    外包小組通過邀請許多公司參與競標的方式來選擇合作者。一位從事外包選擇的經理回憶他們是如何決定邀請對象時說：“我們向一些與我們已經打過交道的公司敞開大門，也向有實力完成這個項目的客戶提出邀請，但具體是否參與競標，由他們自己確定。”
    然而，交易的規模和復雜程度嚇走了大部分潛在的競標者；只有兩家供應商和一家供應商的應用小組正式給了回信。外包小組接下來列出了一份標準清單，給出了判斷潛在供應商的一般方法，那種評分方法讓施樂排除了一個供應商。接下來，就是與余下兩家供應商的緊張的談判，最后，施樂選擇了EDS。
 
    達樂解釋說：“第一，全球性是極端重要的，我們認為EDS在這一點上具有優勢。”施樂也對保證外包人員的順利過渡頗感興趣。達樂認為EDS“更愿意讓他們的人力資源項目與施樂公司的情況相適應。”最后，EDS提出了一個非常有競爭力的報價，達樂相信EDS能夠從這一標價中獲利：“我們的目的不是要EDS賠本，最好的合作者是具有生存能力且實力強勁的合作者。”
 
    有趣的是，外包小組認為另一家供應商與公司的文化實際上更加一致。CIM的經理考慮了不同背景的供應商的優勢，他們認為公司需要外部的思想，這樣才可以和不同文化的合作者合作。
 
    外包創造利益
    
    基于1993年11月完成的第一階段可行性研究，外包小組已經發現了許多實行外包的潛在利益，這讓施樂下定決心做一個“葛朗臺”，開始進行外包安排。
   
    來自外包的物質利益包括可以給新系統開發迅速籌集資金，帶來規模經濟和范圍經濟。達樂研究后發現：“作為交易的一部分，IT資產可以作價出售。這給了施樂一個更新資產的機會，并且可以加速推進新的基礎設施的建設。”施樂內部合并的經驗使外包小組相信通過外部供應商可以為公司帶來更大的規模效益。正如一位施樂的經理所說：“施樂在過去幾年已經合并了一些內部數字中心，通過這些合并，我們在降低軟件硬件的執照費以及管理各種設施和控制支持人數等方面積累了不少經驗。外部供應商通過推進這種合并，可以為公司帶來更大的經濟利益。”
   
    外包小組也希望能利用外部供應商廣泛的IT經驗。正如一位參與選擇為施樂進行信息管理定義的企業界人士戴夫?斯科特尼科說：“外部供應商有能力獲得更多的技術，他們可以花費我們出不起的價錢進行投資。那使得他們可以有更多的途徑對未來技術進行把握。”
   
    CIM的經理們同樣相信，外部供應商能更有效地管理IT功能。另一位施樂的經理指出：“供應商的主要優勢是在管理計算機系統上。由于他們更加熟練、具有杠桿效應和規模效益，他們能有效地實現我們所不能實現的高效率。這是他們的核心優勢。加之他們專注于這一領域，使得他們能發揮出全部的潛力，因而效率自然也就更高了。”
   
    可能最重要的是，外包可以讓內部的CIM經理集中精力建立新的IT基礎設施。貝利認為，外包活動的基本戰略是：“要卸下原有的應用系統以便我們能集中精力開發新的應用系統，以支持正在構建的全球業務處理流程。”
 
    貝利對外包利益所做的總結是這樣的：許多人認為，外包的惟一原因就是公司遇到了困難并且急需現金或現有的信息管理機構已經失敗了。我們看待外包的理由卻是不同的，第一，我們想控制和減少對現有系統的花費來為新系統和有關的基礎設施建設籌集資金；第二，我們想改善公司CIM服務的質量和降低CIM服務的成本；其三，我們想集中公司的資源用在作為一家“文件公司”應該關注的地方。我們認為外包是我們實現上述三種目標最好的方法。