2006年10月的一天，整個東風汽車有限公司（以下簡稱“東風有限”）的信息系統（IS）總部的所有IT人員都在緊張、小心翼翼的忙碌之中，他們要完成一項艱巨的任務——把公司整個數據中心從十堰搬到武漢。數據中心對于東風有限而言，就相當于神經中樞，公司所有的銷售信息、客戶信息、財務信息等都存在數據中心，一旦它遭到災難停止服務，將引起業務停頓、客戶流失、營業額損失。
    為了保證搬遷過程順利進行，他們事先做了充分的準備，并留出了充足的時間。但事出意外，突然間，數據中心整個系統宕機了。數據中心搬遷就意味著業務要暫時停下來，因此，搬遷對于時間的要求是非常嚴格的，絕對不能延時。大家焦急地查找原因，最后發現是由于一個工作人員在未經允許的情況下進行了一個系統升級，結果導致宕機。經過緊張的搶救和恢復，48小時后，系統恢復正常運轉。
    回想著觸目驚心的一幕，東風有限IS部信息系統運行部高炳良部長頗為感慨：“如果是現在，就絕對不會有類似的事情發生，因為我們有了ITIL做保障。按照IT服務管理的流程，任何技術人員，哪怕你是專家，在對IT系統進行任何動作之前，都必須上報，經過審批后，才能執行。”
    提起東風有限實施IT服務管理項目的緣由，還得從頭說起。 
    ＩＴ部門費力不討好 
    2003年，中村克己，這位東風有限首任總裁兼CEO，用“2的3次方”給公司制定了第一個目標：到2007年，實現公司的汽車銷量是2003年的兩倍，達到62萬輛，銷售收入800億元；營業利潤率達到兩位數，即10%；兩個合作伙伴（原東風汽車公司和日產汽車公司）高度融合。為了達到這個大膽的目標，必須實現生產管理集中、財務數據透明。為此，東風有限實施的第一個改革項目，就是以IT規范運營為核心、旨在優化企業神經系統的“領航計劃”。
    東風有限信息系統總部與相關業務部門共同規劃和開發了大量的信息系統，覆蓋了公司財務、研發、生產制造、物流、銷售及售后服務全價值鏈。這些IT系統的上線，在某種程度上使從中央特大型國有企業脫胎而來的東風有限，實現了在基礎管理上具備與國際企業競爭的基本條件。
    然而大家不愿意看到的問題也隨之出現：日漸龐雜的系統不僅未能消除公司內部管理上存在的疏漏，反倒使IT部門的工作變得繁重起來。東風有限信息系統總部總部長龜山滿坦言：“我們的業務系統，都是針對業務的一些零星需求個別對應的，系統建立得比較倉促，而且因為我們公司本來就是在乘用車、重型卡車、輕型卡車等方面都有業務，公司形態非常復雜，所以導致我們的系統也非常復雜。”
    隨著東風有限信息化的發展，業務部門對IT技術和自動化系統的依賴程度越來越大，他們需要IT來支持處理大量的業務數據和交易。然而，由于公司缺少對IT系統的有效管理，員工們在面對時而發生的IT故障和問題時變得越來越沮喪：他們不知道向誰尋求幫助，在四處求救時浪費了大量的寶貴時間；另外，對于那些重復發生的問題和服務故障，沒有一個現成的經驗和知識幫他們直接解決，使得IT服務人員陷入一遍遍解決同類問題的僵局。
    對于IT員工而言，日子也不好過。他們成了“救火隊員”，隨時被業務部門同事叫去解決問題。然而，IT部門的員工們只能手忙腳亂地應對問題的發生，卻不能系統有效地預測和控制局勢。IT部門辛辛苦苦干了活，卻遭抱怨，被認為是花了錢辦不好事。　
    龜山滿感到自己身上的壓力越來越大，如何更好地實現IT的價值成了擺在他面前的一個重要課題。 
    前期咨詢和評估很重要 
    一次偶然的機會，信息系統運行部部長高炳良接觸到了ITIL，他立刻意識到ITIL對于東風有限來說是多么的必要，他上報龜山滿，得到大力的支持和認同。2004年開始，東風有限就開始投入人力和資源籌劃IT服務管理這個項目。但如何讓ITIL在東風有限真正落地呢？
    當時呈現在東風有限面前的問題，就是ITIL作為IT管理業界的最佳實踐，是很好的參照和依據，但ITIL仍然缺乏實施細節，無法具體指導東風有限一步步地進行改善。同時，東風有限擁有自己的特點，例如地域跨度廣，包含十堰、襄樊、花都和武漢，各個地域有各自不同的情況和工作方式。因此，如何讓ITIL能夠貼合東風有限的實際情況，如何讓東風有限平滑地改變現有工作習慣，成為信息系統總部在準備和實施這個項目時所面臨的最大挑戰。
    經過反復衡量，東風有限選擇了長期合作伙伴IBM共同進行此項目，采用了先進的ESM （Enterprise System Management）生命周期方法論。俗話說，不打沒有準備的仗。為確保最終的流程切實滿足東風有限的管理要求，雙方進行了長達四個月的前期咨詢，對整個現狀進行了評估，通過數據收集和分析、客戶訪談、主要領導訪談、初步評估、問題和差距分析、撰寫評估及顧問報告等一系列過程，整合出IT服務管理項目的具體實施策略和規劃。龜山滿介紹，之所以在前期花這么大的力氣去評估和咨詢，就是為了使這個項目能夠切合東風有限的實際需求，也規避在實施過程中遇到的風險。
    東風有限IT服務管理項目從2005年11月份啟動一直到2006年12月份上線，整整花了一年的時間，目前已經取得了階段性成效：首先實現了全公司運維管理流程的標準化，以前各地有各地的流程和習慣，現在已經統一到一個流程上了。第二，實現了運維管理系統化、可視化，也就是現在的運維過程是可以跟蹤的。第三，建立知識庫，實現知識共享。第四，實現了人員評價的標準化，現在對人員服務質量的評價，完全是基于ITIL數據的計算結果。
    “以前，我們只有當業務人員通知我們以后才會知道出現了技術故障，現在監控工具已經導入了我們的服務器、網絡以及電腦，在系統出現問題之前就能夠找到問題所在。”龜山滿介紹，“我們的網絡故障，在之前可能要80多分鐘才能排除。上了這個系統以后，我們的處理時間降了一半。電腦方面的平均故障處理時間也降了20%左右。” 
    洗腦式培訓 
    IT服務管理通常由三部分組成：人、技術、程序，如果參與IT服務管理的人看不到流程和工具的價值，并且不愿意使用它們，再好的流程和工具也沒用。那么，東風有限是如何解決“人”的問題的呢？
    對此，高炳良也頗有感觸：“實行這樣的軟管理項目是非常困難的。實際上人的因素是最主要的因素，尤其是在東風有限這樣多種文化結合的公司。比如說我們在十堰、襄樊、花都和武漢都有機構，四個地方完全是不同的文化，所以實施起來非常復雜。當初IBM在制訂這個項目規劃的時候，把人員的培訓作為一項非常重要的事情來做。再有，我們把人與人相互之間的理解作為一項非常重要的事情來處理。實際上這個項目是規范人的行為，即你必須按照相應的規范做事情。對于IT人員而言，你再有水平，再有技術，也必須按照流程來做。對于業務部門而言，你的電腦出現故障，必須打電話到服務中心。對用戶來說這是習慣的變更，對工程師來說也是習慣的變更，這種變更是非常困難的。這就是為什么我們從2006年底上項目，一直磨合到現在，還是有很多的問題，需要我們持續改進。”
    東風有限為了解決人的問題，對員工進行了長時間的洗腦式培訓。IT服務管理項目參與者多，范圍廣，所以經常會出現一些問題，大家理解上不一致，信息溝通不暢。為此，東風有限就把一周例會改成了每天早上都開會，并通過電話、MSN反復溝通、交流，總之有什么問題解決什么問題，不把問題留到第二天。