時間：2007年3月份最后一個周五 下午 2：30

    地點：C集團總部信息中心會議室

    會議主題：信息中心第一季度工作總結會

    C集團簡介：

　　C集團是國內一家大型的研發企業，總部設在上海，在北京、上海、深圳有三家全資子公司，員工總數超過2000人，其中研發崗位員工超過1000人，年營業額接近30億。C集團信息中心成立于2000年，采用垂直管理模式，由總部信息中心統一對各地分公司進行信息化運維服務與管理。其中，總部人員14人，各地分公司各有2位專職管理人員。
 
　　C集團于2000年在總部層面統一了信息服務，采用大型主機系統，所有信息系統的數據存儲于總部數據倉庫，為滿足日常辦公及管理需要，所有管理信息系統采用B/S架構，研發平臺因工作需要，采用C/S架構，并定期（根據不同崗位的要求）將研發數據上傳至總部數據倉庫。為滿足信息服務的要求，C集團于2006年底引入IT運維管理概念，并基于ITIL體系構建信息化運維管理體系及服務標準。

     人物簡介：

          明　勇，45歲，C集團信息中心主任，高級工程師；
　　　　　王東墨，40歲，C集團信息中心主任工程師，高級工程師；
　　　　　吳　偉，32歲，C集團信息中心主任助理，高級工程師；
　　　　　馮　敏，26歲，C集團信息中心工作秘書兼服務臺主管，工程師；
　　　　　鄧其方，28歲，C集團信息中心軟件服務主管，工程師；
　　　　　景明東，27歲，C集團信息中心網絡管理主管，工程師；
　　　　　白　東，27歲，C集團信息中心數據管理員，工程師；
　　　　　蘇和雍，29歲，C集團信息中心對外聯絡主管，工程師；

　　下午2點半，在信息中心的會議室中，除了信息中心主任明勇外，其他參會人員都已經到齊，馮敏正忙著給大家發放會議文件，一份是《集團內部第一季度總部職能部門內部工作滿意度調查表》，一份是《信息中心第一季度處理工作問題匯總表》。

　　會議預定在3點開始，以往信息中心開會總是等這個盼那個，一般等到人員湊齊了，比預定的會議時間也推遲30分鐘。像今天這樣大家早早就來到會議室等待會議在近幾年是很“反常”的事情。趁著會議還沒開始的時間，一向活躍的蘇和雍看著正忙著的馮敏，開玩笑說道：“馮敏，最近一段時間看你可是忙了不少，工作量加大了吧，什么時候也讓我們明頭給你加加工資啊？”正好馮敏將手中最后一份資料發完，回到座位上，說道：“蘇工，我是忙了，但這錢也是要你們出啊，沒有我最近的忙活，你們能舒服的呆在辦公室里等著調度，早就不知道被那個部門揪過去救急了。”號稱信息中心“哼哈二將”之一的鄧其方一聽這話，馬上學著官腔說道：“小馮啊，對待工作不能不認真啊，你的工作是累了點嘛，但也是在正常范圍內吧，獎金嘛，我們是不能發的，不過，今晚會后我們倒是可以請你去happy一下嘛，必要的調劑還是必需的嘛。”馮敏一聽出去玩，馬上喊道：“大家聽好了，今晚鄧其方請大家去happy，一會兒大家一起走啊……”，說著，大家開始七嘴八舌的響應起來。

　　一貫嚴謹的老王一看大家又鬧起來了，說道：“大家先靜一靜，先看看文件，一會兒開會是正事，別光想著玩，忘了會議主題。”說著拿起會議文件開始看了起來。

　　大家正說著，會議室的門“卡塔”開了，信息中心主任明勇走進來了。剛一進來，就興沖沖的沖大家說道，“我剛剛去了總經理那里，他對我們本季度的工作很滿意，許諾我們本季度的部門獎金在原有的基礎上增加15%。”一聽這個消息，剛剛靜下來的會議室又被點燃了，白東搶著說道，“明頭，剛才我們還在說今晚一起去和happy一下，看來我們的活動經費有著落了。”話音剛落，景明東說道：“明頭，今晚的活動一定要你出血了，要不大家不盡興啊！”明勇一聽，馬上回答道：“今晚這個客要吳偉請，要不是他的建議，我們內部也不會搞運維體系，大家也不會這么輕松，按照我們的內部評議，這個季度他的獎金最多，這個客要他請！”說著，大家又鬧了一陣。

　　時間已經到了3點，馮敏就提醒明勇，笑著說道，“明頭，我們的會議要開始了，要不一會兒說不完事，晚上的happy就要推遲了。”明勇看了一下手表，對大家說道：“好，大家先靜一靜，我們先開會，今天我們會議的議題主要有兩個，一個是對我們部門本季度的工作進行總結，二是對我們下一階段的工作根據這一季度的情況進行一個調整和計劃，馮敏，你先把集團總部各職能部門的服務滿意度情況給大家說一下。”馮敏拿起《集團內部第一季度總部各職能部門內部工作滿意度調查表》，對大家說道：“文件大家都看了，我們部門在第一季度的內部滿意度排名第三，僅次于總裁辦和財務部，比我們上季度的排名有了大幅提升，從倒數第二到正數第三，排名整整提前了10名，大家對我們的普遍反映是：服務更主動了，方式更合理了，以前那種經常和業務部門頂著干的情況少了，我們服務的響應時間也快了，雖然有的問題還需要等上一兩天才能完全解決，但現在只要打過電話，或者在網上提交了服務申請，我們肯定會在十分鐘內響應……”話音未落，景明東說道：“就是啊，我們現在去業務部門解決問題，明顯能感受到他們對我們信息部門的態度好了不少，就算問題不能馬上解決，最起碼也不會像以前一樣那么不待見了。”明勇接過話茬，說道：“是啊，自從我們設立了統一的服務臺崗位后，內部的服務流程也理順了，現在有問題，先報到馮敏這里，由她統一調度資源，對服務的事項通過“事件管理”流程及時反映到我們的內部服務知識庫中，很多問題在她這里就能直接給客戶解決方案，小鄧和小景那里自然就省下不少的工作時間，利用這些時間，也能仔細想想以前我們認為難的那些問題如何解決，對實在需要外部支持的，小蘇那邊配合的也不錯，自從和供應商簽訂了“服務支持協議”，最近一段時間，我們的確省心了不少。整個運維體系這一個季度運行下來，效果實在不錯。吳偉，談談你的看法。“

　　吳偉拿起桌上的另一份文件《信息中心第一季度處理工作問題匯總表》，說道：“根據上一季度的情況看，我們在總部各職能部門的服務滿意度評比中，的確排名不錯，但對內而言，我們整個運維體系的運作效率還不是很理想，比如，從我們處理工作問題的匯總表看，第一季度我們共解決各類問題56項，其中，軟件問題26件，硬件問題30件，服務臺一次處理成功率在18% 左右，也就是成功處理10次請求，從正常角度講，對于我們這樣有大型系統，并且還有大量存儲設備的企業，一次處理成功率應該在30%左右才算正常，一方面，能夠大量減少外部支持，減少我們的服務費用支出，另一方面，我們內部能夠投入更多的人力在主動預知/判斷問題上，也就是說，從“事件管理”流程流轉到“問題管理”以及“變更管理”流程的事件應該越來越少，也更能規范我們對外部供應商的約束和服務范圍的界定。當然，這也和我們目前內部問題知識庫的容量有很大關系，現在我們內部知識庫的容量還是比較少的，很多服務請求背后反映的問題并沒有記錄在內部知識庫中，慢慢的隨著整個運維體系的持續運轉，內部知識庫中記錄的問題會逐漸增多，我們內部解決問題的能力也會逐漸提升。“

　　吳偉話音剛落，老王接著說道，“是啊，目前我們的積累還不是很夠，很多情況下，還是依靠外部支持來完成的一些工作，比如說，白東前幾天遇到的數據庫故障，問題雖然不大，最后還是通過外部廠商來解決的，我們內部服務的能力的確還有待加強啊。”白東聽到提及了自己，辯解道：“王工，這不是我工作不積極啊，的確是我們以前沒有處理過這樣的問題，你說，以前我們只要一有問題，除了硬件和個人電腦方面的，很多時候都是找外部廠商，能不能解決還不好說，這段時間我們工作還是有起色的，最起碼我們自己也能慢慢解決一些以前不能解決的技術問題了。”蘇和雍聽了馬上補充道：“有些事情也不完全是我們內部的問題，以前我們在尋求外部支持時，雖然知道這個問題應該找廠商，但我們并不清楚是哪方面的問題，通過這段時間的積累，最起碼我們在與外部廠商聯系時，能夠比較清楚的描述問題的特征，也能簡單的對問題分分類，這樣外部廠商就能直接派過來最合適的工程師了，不需要再反復多次，前幾天，數據庫的那個問題，外方工程師處理完問題后，還跟我開玩笑說，你們越來越厲害了，以前不知道的技術問題，都能說出個123來了，呵呵……”

　　明勇聽到大家的議論，接著說道：“最近一段時間，我們的確工作不錯，要不其他部門對我們的滿意度不能這么高，但同時，我們也要看我我們的不足，就像剛才吳偉說到的，我們在后面還有更多的工作要去做，這次會議也是對我們下一個季度需要完成事情的一個計劃，大家都提提我們還需要在那幾個方面加強，老王，你先說說。”

　　王東墨扶了扶眼睛，說道：“我認為下一階段我們內外部服務的界限要劃分的更加清楚，哪些問題可以通過內部解決，哪些問題是要通過外部廠商解決的要更明確，同時，對外部廠商的約束要加強，特別是服務響應時間方面，要能夠有所界定……”

　　蘇和雍沒等老王說完，馬上說道：“是啊，雖然我們現在和外部廠商簽訂了服務協議，但在一些細節方面，有時候我們的確也說不清楚，很多時候對外部廠商還是比較被動的，也造成我們服務費用高居不下的局面，上一季度，雖然我們的外部服務費比去年減少了一些，但事后，我們想想還是有很多費用是可以節省下來的，比如，我們的主機系統在外部維護時，服務工程師可能會派一到兩批來，這倒不是我們的問題有多麻煩，而是有時候是我們自己沒有描述清楚，如果我們自己在內部有比較清楚的描述，對外部服務的范圍界定也比較清楚。”

　　吳偉聽到這里，說道：“這個問題也是我最近在思考的一個問題，經過這一段時間的運行，我們的運維體系基本上得到了集團上下的認同，就像剛才蘇工提到的問題，我們在一些具體問題描述上還不是很清楚，我想我們近期是不是聯合軟件、硬件主要的維護工程師，把我們的內部知識庫再維護一下，小馮也和我們一起，大家再把問題歸歸類，對于一些已經發生過的難點問題，我們進一步確定它的解決方案，這樣再次請外部廠商來時，我們也會更有針對性，我們對服務內容的約束也會更強些，也能減少我們的服務費用支出。另外，在對以往發生問題的分析整理基礎上，鄧工和你們小組的工程師一起，我們再把未來業務部門可能的需求整理一下，把這些問題也及時反映給業務部門，如果這些是他們需要的，我們也可以考慮及時對他們進行支持，開始進行具體的調研和需求分析，爭取走在他們前面，不在被動的等待他們的要求。”

　　明勇馬上接話說道：“吳偉這個建議很好，如果我們能把這幾件事情做好，我們信息中心的服務方式也由原來被動服務變成主動服務模式了，對業務部門、對我們自己都是一個不小的提升，同時，我們自己的員工在這個運維體系的幫助下，自己的水平也會越來越高，慢慢的都變成專家了，到時候，等著獵頭公司來招你們啊……”

　　王東墨接話道：“人走了不要緊，走之前要把自己的工作經驗及時提交到內部知識庫中啊，這樣，一個走了，也不至于因為人員的流失耽誤我們的工作嘛，哈哈……”

　　明勇接著說道：“這個內部運維體系的確對我們的工作支持很大，也讓我們輕松了不少，但不管怎樣，我們還是要仔細計劃下季度的工作目標的，來，大家討論一下，看我們下一季度可以達到什么樣的工作目標……”

　　…………

　　以上只是眾多實施ITIL體系公司的一個例子。的確，ITIL已經成為信息化管理中的一個新的方法和框架，從理論和實際效果看，實施ITIL的價值可以表現為：

　　首先，通過ITIL實現了信息化的流程管理。最近十年，對業務功能及流程進行重新設計，已經成為一個降低成本、縮短周轉時間、提高質量和增進客戶滿意度的基本策略。ITIL的實施，使信息系統部門能夠對發生在財務、銷售、市場、制造等業務上的流程改變，做出及時反應。某些情況下，這還導致了一些相關組織機構的誕生，如關系經理、籌劃指導委員會、用戶委員會等，以增進業務與IT的整合。

　　其次，實現了精確和前瞻性的管理。市場變化要求企業能夠快速做出決策，并縮短反應時間。傳統的企業效益度量標準如收入、市場份額等，對業務狀況的反映是滯后的，一旦發現問題后，再想規避問題，往往為時已晚。通過實施ITIL，平衡這些滯后指標以及幫助提前預警的度量指標，企業可以更加精確地實施預見性管理。另外，諸如客戶滿意度、員工培訓、內部流程以及服務評估等度量指標，也被認為是度量一個企業是否達到其商業目標的重要指標。這些度量標準為企業的業務以及IT效能，提供了早期預警和更精確的評估。

　　第三，通過實施ITIL體系中的“事件”、“問題”、“變更”、“配置”、“能力”、“應用服務”等管理流程，提升一線支持的知識能力，從而提高問題的首次解決率，繼而降低了比一線支持成本高4到6倍的二線支持的工作量。并且，通過協調和提升一線支持與二線支持之間的協作，減少意外事件處理時間。根據可得到的配置管理信息，變更管理可以快速分析事故發生的根本原因，并且提高了對沖擊和風險的分析能力，減小意外事件的影響，并對風險進行分析。

　　另外，在投資回報方面，參考ITIL來考慮IT投資，就很容易定義期望的收益，并對收益進行度量。同時，ITIL明確地要求建立一支擔有共同責任和義務的、多技能的、跨組織的合作團隊。由于相互信賴程度的加深，用戶與IT人員之間將不再會互相指責。