像惠氏（Wyeth）這樣的藥品公司，最重要的業(yè)務(wù)之一就是研究和發(fā)展─也就是開發(fā)新藥而得以讓企業(yè)取得專利并且獲利的過程。而該公司負責(zé)支持研發(fā)部門的信息系統(tǒng)團隊，則藉由企業(yè)流程管理（Business Process Management，BPM）結(jié)合了關(guān)鍵科技與管理策略，而讓研發(fā)工作更有效率。
　　事實上，當研發(fā)部門在使用這樣的科技和方法而獲得初期的成功之后，進而讓軟件開發(fā)節(jié)省了一半的時間，這讓公司的其它部門也紛紛感到躍躍欲試，也因此展開了各自部門的BPM項目。對惠氏而言，BPM的真正潛力是能夠協(xié)助公司定義企業(yè)流程，整合公司的信息系統(tǒng)，進而打破跨部門和地理分界的隔閡，達到促進合作與創(chuàng)新。
　　惠氏的CIO Jeffrey E. Keisling說：“要求將各部門慣用的系統(tǒng)整合起來，是相當困難的一件事。”
　　對BPM的需求有部份是來自于制藥業(yè)的全球化發(fā)展特性，對制藥產(chǎn)業(yè)而言，來自不同事業(yè)單位的虛擬團隊會一起合作開發(fā)新藥，以及進行與藥品有關(guān)的發(fā)明。 Keisling說：“當我們進行產(chǎn)品的研發(fā)時，研發(fā)的過程是以全世界的尺度在進行著。”Keisling舉例說，像是某個目前正在進行的BPM項目，所要處理的對象是有關(guān)藥品卷標文件的開發(fā)流程。這個項目就會牽涉跨越許多單位主管的協(xié)同合作，以及必須取得世界各地不同規(guī)定的授權(quán)以及許可等。他說，這個流程一定會與新藥申請核可的程序系統(tǒng)有關(guān)系。惠氏必須藉由分子式詳細列出藥品的成份、解釋藥品的使用限制，以及能清楚說明藥物的交互反應(yīng)情況─這些不同的部份的組合，最后會成為放在每個藥品包裝中的藥品仿單。這個流程程序目前還在開發(fā)中，并且會跨越研發(fā)、臨床實驗以及法律和規(guī)定審核等不同的子系統(tǒng)。
　　Keisling說，惠氏會將這種重要的控制流程放在BPM上，事實上就是對BMP投了信任票（惠氏BPM項目獲選為2008年美國CIO 100大獎）。到目前為止，惠氏似乎有意避免讓科技和管理方式太過于主導(dǎo)他們的開發(fā)方式。Keisling說，他所遇到的主要管理問題是如何連結(jié)BPM專家與公司內(nèi)部的人員以組成項目，進而獲得最大的投資回報。他說：“目前，我們最大的挑戰(zhàn)是檔案管理。”BPM對目前許多公司而言，其實仍停留在待辦事項清單中，許多的CIO和企業(yè)也已經(jīng)投入了大量的人力及資源，但卻一無所獲。惠氏的經(jīng)驗正可為這些企業(yè)如何建立成功的BPM開啟了一扇希望之窗。
　　將企業(yè)放在首位
　　惠氏BPM之所以成功的部份原因，是將BPM項目定位于企業(yè)流程，而不是只將重心放在科技或是技術(shù)本身。Keisling說，惠氏的項目是由企業(yè)本身的推動，是來自于公司原有需要或是內(nèi)部需求，而不是外部科技的推動。他說：“我們的企業(yè)伙伴絕對不會反對我們使用什么樣的工具，但是他們會對我們的結(jié)果有很強烈的意見。”
　　惠氏BPM啟動的動力是想要填補系統(tǒng)之間的缺口，促進平順轉(zhuǎn)移的過程，并且轉(zhuǎn)移更多定義流程的責(zé)任到企業(yè)分析人員身上，而不是在程序設(shè)計師身上。盡管比較強調(diào)在企業(yè)流程部份，但是背后仍是藉由技術(shù)支持，一些產(chǎn)品，例如Metastorm BPM Suite（惠氏使用的BPM軟件包）可以提供結(jié)合了虛擬流程建模、流程模型、工作流程、自動化以及整合工具的支持能力。BPM軟件可以協(xié)調(diào)跨多個計算機系統(tǒng)的流程，藉由Web Service的優(yōu)點以及其它整合技術(shù)，讓交易可以輕易地從一個系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到另外一個系統(tǒng)。
　　建置BPM的另外一個重要目標，就是要找出那些無法自動化的部份企業(yè)流程。通常，這些部份都是阻礙產(chǎn)生的點，必須要有員工負責(zé)將信息從一個系統(tǒng)取出，然后進行一些手工作業(yè)或是人力判斷的分析，才將流程放到另外一個系統(tǒng)。在這些案例中，BPM工具本身可以提供電子郵件通知以及提醒的功能，并且結(jié)合Web架構(gòu)窗體，提醒工作人員執(zhí)行相關(guān)工作以保持事情的運作。
　　工作流程自動化也可以提供流程的透明化，讓整個流程可以直接在公司的信息系統(tǒng)中進行管理。由于惠氏本身已經(jīng)是具備高度內(nèi)控能力的藥品開發(fā)公司，擁有較佳的文件流程以及稽核的方式，因此更可以協(xié)助公司的管理者處理相關(guān)的流程。
　　BPM也可以協(xié)助或是增進例行性管理流程的效能。例如，惠氏開始進行BPM的其中一個動機，就是想要讓惠氏如何更能協(xié)助醫(yī)師進行有關(guān)研究項目。這個流程不將重點放在處理管理醫(yī)療數(shù)據(jù)，而是將重心放在加強惠氏醫(yī)療專業(yè)人員以及世界各地臨床人員之間的互動。BPM的解決方案可以為臨床研究的管理、協(xié)同工作以及時間管理部份，提供明顯的改善。在這之前，惠氏的工作人員必須使用不同的系統(tǒng)以及工具來追蹤臨床研究人員的活動，包括看診的病人數(shù)目，以及他們對病人的報告是否符合研究規(guī)范的要求。原本惠氏的臨床活動費用請款的授權(quán)，也以不同的方式由研究團隊所控管，然后再連結(jié)到SAP的付款請款流程。但是，借著使用 BPM工具，惠氏現(xiàn)在可以采用商業(yè)規(guī)則啟動自動化以及整合的工作流程，自動連結(jié)到付款的請款流程。
　　“可貴之處在于流程的一致性，我們不是依賴個人的知識來確定事情做好了沒有，而是能夠完全達到自動化，藉由清楚的文件流程表達以及完成工作。”負責(zé)支持研發(fā)部門的技術(shù)團隊，惠氏信息服務(wù)處的副總裁Jazz Tobaccowalla如此表示。他說：“這對于我們推動人力的全球化，以及善用所有工時的努力是非常重要的。自動化的流程可以提供我們以一致性的方式工作以及獲取相關(guān)的知識─這些知識可能是任何由于人的離開或遺忘而會被遺漏的事情。”
    打破藩籬 整合流程
　　對惠氏而言，之所以會將改善重點放在BPM，是受到公司分析研發(fā)團隊工作狀況后的影響。Tobaccowalla說：“由于公司對于軟件系統(tǒng)過去都傾向以自建方式進行，因此IT單位對于軟件開發(fā)這一塊會非常重視，而這部份如果沒有進行良好管理，將會無謂消耗企業(yè)許多寶貴的人力資源。”
　　Tobaccowalla試圖將公司原來傾向自建系統(tǒng)的想法，轉(zhuǎn)變成盡量采用外購軟件包的方式處理。傳統(tǒng)上，“自行開發(fā)與采購”之間的平衡，對公司IT決策人員而言一向是個難題。他也下了結(jié)論，認為惠氏IT部門過去一直太強調(diào)交易系統(tǒng)的重要性，忽略了對流程的支持，而這部份的改變，將可為公司帶來重要的貢獻。不過Tobaccowalla也認為：“雖然以往公司的IT系統(tǒng)人員一直將重心放在儲存、交易系統(tǒng)的開發(fā)。雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)有了整合技術(shù)，可以將數(shù)據(jù)從一個系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)移到另外一個，但這并非意味著我們就一定要將流程在不同的系統(tǒng)之間進行結(jié)合。我們真的需要的是─讓流程能跟著數(shù)據(jù)處理過程而做出正確的動作。”
　　在研發(fā)部門“特別強調(diào)的是效率”Tobaccowalla表示：“所以作業(yè)流程數(shù)據(jù)的一致性，以及誰正在執(zhí)行該項流程的明確性是很重要的。”例如，BPM 系統(tǒng)有內(nèi)建的流程監(jiān)控機制，能夠偵測出企業(yè)有那些未完成的必要簽核動作已經(jīng)逾期─可能是因為負責(zé)人員請病假等原因─然后再通知其它的負責(zé)人處理。
　　惠氏從研發(fā)單位所開始進行的BPM中，所看到的其中一個效益，是軟件開發(fā)的時間節(jié)省了一半。Tobaccowalla說，在一般的項目中，使用傳統(tǒng)的程序設(shè)計方式，軟件開發(fā)大概需要耗費6個月的時間，但是如果使用BPM工具的協(xié)助，大約只要3個月的時間就可以完成（不包含之前的流程規(guī)劃，這個部份有時候會比項目本身更為復(fù)雜）。所以在2007年的時候，雖然他原本只計劃要進行3個BPM項目，但是到了年底，已經(jīng)有8個項目在進行。
　　即使惠氏目前推導(dǎo)的BPM成效卓著，但Tobaccowalla表示，BPM仍無法完全取代公司對于項目式軟件開發(fā)方式的需求。雖然企業(yè)系統(tǒng)分析人員現(xiàn)在能夠進行更多的前置準備工作，以定義企業(yè)流程，但此時“還是需要采用一些傳統(tǒng)IT建置的方式”，以整合必須與BPM互相配合的系統(tǒng)。
　　惠氏也依賴一些專業(yè)顧問來設(shè)定Metastorm的工具軟件，以產(chǎn)生實際的流程模型，雖然這些的工具軟件操作上已經(jīng)非常簡單，但對于一般的企業(yè)使用者而言，這還是有點像撰寫程序的工作。然而Tobaccowalla提到，惠氏目前正在計劃采購Metastorm的ProVision工具，這套工具的設(shè)計方式比較具備親和性，可支持虛擬流程設(shè)計以及再造，并且也擁有產(chǎn)生模型的能力，能夠讓使用者以最簡單的方式匯入至BPM環(huán)境中。他說：“或許藉由這樣的架構(gòu)，一些轉(zhuǎn)換的工作就會變得更容易一些，并且一些簡單而可以自動的事情，現(xiàn)在只要按個按鈕就可以完成了。”
　　成功而快速的建置
　　研發(fā)團隊在BPM上的成功，吸引了惠氏藥廠其它部門的注意力。事實上，Tobaccowalla正在進行的“BPM卓越中心（COE）”計劃，可讓他的種子工作人員能夠有效地對于其它單位的同仁，提供BPM建置技術(shù)的建議。這個中心的成效非常明顯，因為“COE 的建立并不容易”。也就是說，公司并非只是漫無目標地一股腦追逐任何相關(guān)新技術(shù)，而是只投入資源在那些他們認為具策略投資效益的技術(shù)中。
　　IDC分析師Maureen Fleming負責(zé)撰寫Metastorm的研究報告，有部份內(nèi)容是有關(guān)于惠氏的個案研究。她認為，部份公司在一開始采用BPM的時候，都為有很大的愿景，想要能夠完全控制公司的所有流程。但有些公司，例如惠氏，一開始是先從發(fā)展某個特定的應(yīng)用程序開始，待取得一定成效后，再逐步將BPM擴展到相關(guān)的應(yīng)用領(lǐng)域。這個情況就好像是說，好的開始就是成功的一半。
　　Fleming說：“當你的某個設(shè)計案得到很好的效果，開發(fā)時間和預(yù)算都在掌握中，那么后續(xù)的路途將會非常的平順。其它部門的主管看到這樣的情況，就會開始計劃著也想要得到相同的結(jié)果。”她認為“這就是在惠氏發(fā)生的情況，整個結(jié)果就好像病毒散播到惠氏內(nèi)部一樣。”
　　Tobaccowalla說，惠氏一開始也很遲疑要不要采用Metastorm程序包。公司內(nèi)部的技術(shù)評估委員會質(zhì)疑使用程序包的必要性，因為當時公司內(nèi)部已經(jīng)有其它好幾套產(chǎn)品擁有處理工作流程的能力，例如Documentum和SAP。最后，由于“種子”項目團隊的成功，終于讓BPM能夠超越傳統(tǒng)的工作流程方式，可以在跨系統(tǒng)之間管理流程，并且讓工具發(fā)揮潛開發(fā)有用的應(yīng)用程序，進而讓公司愿意在現(xiàn)有的技術(shù)外再引進這項新的技術(shù)。
　　對于惠氏的BPM一開始是從研發(fā)部門啟動的，讓Pramod Sachdeva感到很驚訝，他是專門針對藥廠提供系統(tǒng)整合服務(wù)的Princeton Blue公司總經(jīng)理。“他們從研發(fā)部門發(fā)動的？這真的是令人感到訝異！”他認為，研發(fā)技術(shù)部門通常都太專注于專業(yè)的信息科技，因此很少會注意到BPM。這當然不是件好事，他說：“在制藥業(yè)，如果能夠從研發(fā)部門發(fā)起這項革新，會有更大的效益，并且可以明確感受到BPM所能帶來的差別。”
　　Sachdeva認為，一些想要采用的客戶會對BPM所能帶來的效益感到懷疑，他說這是因為BPM“好得令人難以置信”。但是BPM本身已經(jīng)發(fā)展成一個獨立的技術(shù)以及學(xué)門，尤其是在工具質(zhì)量方面的改進，可以達到簡化跨系統(tǒng)之間流程整合的目標。Sachdeva 說：“直到這最近的2～3年之間，我才真正的感覺到這類的產(chǎn)品成熟到能夠?qū)嶋H在業(yè)界應(yīng)用的程度，而不只是IT業(yè)弄出來新噱頭。”Tobaccowalla 認為，當然BPM工具還是有尚待改進的空間。但現(xiàn)在的BPM已經(jīng)可以讓你發(fā)現(xiàn)以及解決跨部門之間流程的間隙，使不同的部門能夠整合出新的、自動化的流程。
　　如果不能達到這樣的目標，那么BPM將會是“沒有任何人會感到的興趣的官僚系統(tǒng)”。所以真正的核心是，如何能夠做出正確的企業(yè)流程。