自2007年年初，蒙牛就開始在全集團范圍內進行信息系統的重新規劃和整合，計劃在三到五年內打造一套適應蒙牛新時期發展需要的供應鏈系統。期間，推動和實施這一變革的正是于2006年9月剛剛履任蒙牛集團首席信息官之職的楊小波。
　　但是和雙匯一樣，這兩個快速成長的大型集團企業，在信息化上有著極為相似的考慮： 不搞概念，只看實效。而實際上，從最后的結果來看，無論是賣肉的雙匯，還是賣牛奶的蒙牛，都僅僅用了一個小機房加幾臺服務器就支撐起了成百上千個組織機構和上萬個終端用戶的業務需求，支撐起了每天億元左右的業務量。
　　蒙牛信息化尋求再突破
　　蒙牛作為我國乳品行業的龍頭企業，在過去的多年間進行了大量的信息化工作，曾經在很大程度上為蒙牛的快速發展立下汗馬功勞。但是，當集團首席信息官楊小波面對這家年銷售收入逾數百億元的企業時，他發現，企業規模的快速成長已經將原有的信息系統拋在了后面，由于缺乏規劃，在成長過程中陸續建立起來的諸多系統難以滿足集團的發展需要。
　　“實際上，出現這種狀況是在所難免的，因為蒙牛的成長速度太快了，這是幾年前很多人都難以預料的。”楊小波說，蒙牛和許多本土成長起來的大型企業集團一樣，都采用事業部制的管理模式，目前有常溫、低溫和冰淇淋三個主要的事業本部。之前，各個事業部都分別建設各自的信息系統，相互之間分割非常嚴重。即使是在同一個事業部內，由于業務的快速發展，也不斷建設了許多系統，相互之間也是割裂開的。
　　因此，楊小波說： “這種相互割裂的系統，使得集團難以在宏觀層面上掌握各個業務單元的運營情況，數據無法共享，而且難以實現整合供應鏈所帶來的效益。”同時，由于系統眾多，在蒙牛數千用戶的壓力下，系統性能和速度都大受影響。
　　在這樣的背景下，蒙牛提出了對系統進行整合的設想。據介紹，這項改造工程將持續三到五年，其中首先整合的就是分銷系統模塊，而分銷正是蒙牛作為一個快速消費品制造企業運營的基礎，同時也是企業最緊急、個性化最強的模塊，相對于國外企業來講，是中國特色最突出的部分。因此，楊小波在采訪中頗有感觸地說：“系統整合方向是關鍵！”
　　在選型問題上，楊小波一再強調：“我們不談過多的理論，不談概念，只談實際效果。”
　　楊小波：“蒙牛供應鏈系統只能在成熟的系統框架模型下進行定制。”
　　楊小波要求，所選的系統構架和業務模型框架要能夠適應超級企業集團的需要。
　　在選型過程中，蒙牛深入比較和分析了國內外知名軟件廠商，但是，蒙牛在中國市場環境下發展起來的業務有許多實用但卻具有鮮明個性化色彩的需求是產品化方案難以實現的。在蒙牛集團內部，這種特點就表現為常溫和低溫事業部就存在完全不同的業務管理模式。楊小波說： “我們決不能因為一套系統而影響公司的業務和發展，我們要解決眼前的矛盾同時兼顧長遠發展的靈活性，而不會采用實施周期很長很復雜的系統，或者說只能用起來一部分模塊的系統。國外廠商最大的弱項是不會為用戶修改他的基礎平臺，或者說是令人無法忍受的響應速度，這會導致蒙牛受制于人，這樣的項目不可控。”
　　由于企業成長過程中的特殊原因遺留下來的特殊的業務模式在蒙牛各事業部中廣泛存在，而且都不是短時間內能夠改變的。而標準化的產品適應業務的能力很弱，只能是業務適應軟件，在楊小波看來，讓業務去適應軟件是一件高風險的事情，變革要漸進，這些年弄清楚了ERP的思想后要結合企業實際情況去實現、逐漸進行流程優化，否則，欲速則不達。
　　因此，在四家應標公司中，雙匯軟件公司的服務模式打動了楊小波的心。與產品化解決方案不同的是，該公司能夠在軟件整個生命周期里提供貼身的個性化定制開發服務，而非單純、固定的軟件產品。另外還有雙匯集團這個活生生的成功案例，僅從這一點上，楊小波就覺得“降低了很大的風險”。他說： “我們很看重他們已經實施過的成功案例，一個系統有6000個以上用戶在使用時這就很能說明問題了。”
　　牛奶和豬肉同屬快速消費品，因此在對企業經營特點的把握上，楊小波和雙匯集團CIO劉小兵觀點一致。那就是，無論蒙牛還是雙匯，都是典型的“兩頭大中間小”的啞鈴型企業。在集團的整個供應鏈中，前端的采購和后端的銷售是最為復雜和關鍵的，反而中間的生產環節則相對簡單。因為，無論是生豬的采購與屠宰還是奶源的管理，無論是生鮮豬肉、火腿腸的銷售，還是牛奶、冰淇淋的銷售，都需要面對眾多養豬戶、養牛戶或者眾多零售店面、消費者，市場環境復雜，變數較多，管理起來難度很大。因此，劉小兵和楊小波都一再強調，信息化的重點應該在兩端，也就是采購和銷售。
　　和這種啞鈴型企業相對應的是像汽車生產企業這種“中間大兩頭小”的企業。它們的信息化重點在于中間的生產環節，ＣＡＤ/ＣＡＭ、EMS等是這些企業重點關注的信息系統。然而這樣的信息系統恰恰是標準化程度非常高的，因此企業完全可以通過購買產品化軟件來部署實施。而像雙匯、蒙牛這樣的信息化重點在采購和銷售環節的企業卻很難買到現成的軟件產品，因此只能通過定制來實現。
    “實時大集中”是大勢所趨
　　蒙牛在進行軟件選型時的另一個重點考察內容就是軟件系統的技術路線和架構。在眾多企業熱衷于實施SOA的情況下，楊小波在接受記者采訪時表示： “在快速消費品行業，實時大集中是大勢所趨，我們對這一點沒有任何懷疑，我們不會再去搞多個系統集成，很多所謂的Portal、E-business、CRM、SCM、ERP這些概念在我們這里就是一個平臺、一個系統，沒有這么多做秀的成分。對蒙牛來講，實現數據的大集中就要看系統的性能，支撐這么大的應用規模，軟件性能當然是決定性的指標。”
　　蒙牛用了10個月的時間就實現了常溫、低溫、冰淇淋、人力資源四大系統上線，其中分銷系統最為復雜。楊小波頗為自信地說： “不想說太多，事實說明很多，證明了我們的方向沒錯，顯然我們比國內很多著名企業的系統要強。我們不去攀比，我們在創新，走新路子，做好信息化不應隨波逐流，而需要有獨立的思考、冷靜的見解與不受干擾的思路，還要有堅定的推進意志。”
　　“現在有200多億元的銷售額已經搬上新的平臺，而我們日常只有兩個人在維護，一個DBA，一個網絡工程師。”楊小波最后說。