一塊鋼板經(jīng)過切割、沖壓，不到一分鐘便有了洗衣機(jī)外殼的模樣。然后將其“包”上內(nèi)桶、離合器、電機(jī)等各種零部件，再“裹”上外面的塑料桶，“插”上進(jìn)水管、排水管，“接”上電源，檢驗(yàn)、試水，包裝、出廠。這就是一條全自動化洗衣機(jī)生產(chǎn)線的簡單流程，從這里可以看出整個家電制造業(yè)的特點(diǎn)：成熟與同質(zhì)。
　　這個行業(yè)競爭也是如此簡單，規(guī)模降低成本，成本成就市場，市場再助長規(guī)模。周而復(fù)始，利潤一降再降，家電毛利從最開始的40%，降到10%，行業(yè)平均凈利水平是2%～3%。
　　合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司（以下簡稱合肥三洋），去年7月份剛剛投產(chǎn)的新工業(yè)園洗衣機(jī)生產(chǎn)線也在重復(fù)這樣簡單的制造流程，但不簡單的地方是，從2004年上市以來，其毛利一直維持在40%以上。2月底合肥三洋發(fā)出了漂亮的2008年報(bào)：毛利40.38%，凈利率12.42%。與此同時，規(guī)模也在高速增長，2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入10.8億元，而2007年的數(shù)字是6.3億元，基本達(dá)到翻番增長的目標(biāo)。在中國市場洗衣機(jī)銷量占有率從不到3%一躍升至5%。
　　是什么讓合肥三洋如此賺錢？
　　要不要做大？
　　面對這份年報(bào)，金友華笑了，笑得很自然。他說，這一切都在預(yù)料之中。
　　2008年1月，金友華接任合肥三洋董事長一職。合肥三洋規(guī)模雖然不大，但每年40%以上的毛利、10%以上的凈利率足以讓這里的員工過上“富庶”的生活。合肥三洋的董事長也很閑適，因?yàn)槔麧欂S厚，所以各大股東們也挑不出什么毛病。企業(yè)賺錢，員工和股東都滿意。金友華似乎沒有必要再“瞎折騰”了。
　　一切都因2007年家電市場的高速增長而改變。市場的高速增長，成就了大品牌更加快速的擴(kuò)張，美的電器就是最大的受益者，繼成功收購榮事達(dá)集團(tuán)當(dāng)年與美國美泰克公司共同投資組建的合資公司之后，2007年又將小天鵝收歸囊中。2007年下半年，美的高層開始頻繁接觸合肥市政府，想要將榮事達(dá)集團(tuán)整體收購，當(dāng)然包括榮事達(dá)集團(tuán)與日本三洋1994年合資成立的合肥三洋。
　　要想躲過被收購的命運(yùn)，只有做大合肥三洋。
　　金友華酷愛書法，行事沉穩(wěn)，性格又開朗豁達(dá)。從2000年開始在榮事達(dá)集團(tuán)內(nèi)工作，2007年擔(dān)任榮事達(dá)集團(tuán)副總裁，主持榮事達(dá)集團(tuán)有限責(zé)任公司工作，熟知合肥三洋的文化和管理。金友華很清楚自己面前的道路有幾條，他反復(fù)研究了合肥三洋：第一，合肥三洋有四五億元的現(xiàn)金在流動，公司不缺錢；第二，在洗衣機(jī)技術(shù)上總是能引領(lǐng)行業(yè)潮流，最先推出頂開式洗干一體機(jī)滾筒洗衣機(jī)，與松下同時推出斜式滾筒洗衣機(jī)，獨(dú)家擁有超聲波、空氣洗滾筒洗衣機(jī)，而且背靠日本三洋的研發(fā)實(shí)力；第三，公司人員穩(wěn)定，從1994年便進(jìn)廠的“元老級”員工比比皆是，同時與日本三洋多年的磨合之下，員工都具備了嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，這讓他感到很踏實(shí)。
　　金友華認(rèn)為，合肥三洋當(dāng)時積蓄的能量與它的規(guī)模是不相稱的。但為什么這么多年來合肥三洋并沒有走上大發(fā)展的路？這與雙方的股東有著莫大的關(guān)系。
　　公司成立時，日本三洋與榮事達(dá)集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，合肥三洋與榮事達(dá)洗衣機(jī)分工合作，后者負(fù)責(zé)中低端市場，而前者只能做高端市場，所以銷量不可能上去。這樣的分工一直持續(xù)到美的進(jìn)入。但隨后日本三洋又陷入自身的調(diào)整當(dāng)中，家電業(yè)務(wù)究竟做還是不做，日本三洋一直猶豫不決。這也讓合肥三洋錯失了大發(fā)展的良機(jī)。
　　所以，合肥三洋不是能不能做大的問題，而是做不做的問題。站在十字路口上的金友華，決定放棄“細(xì)水長流”的舒適生活，“開閘放水”，讓合肥三洋多年積蓄的能量徹底釋放。很快，合肥三洋的“335”戰(zhàn)略出臺了。從2008年開始，合肥三洋要實(shí)現(xiàn)三年翻三番、2010年銷售收入達(dá)到50億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　渠道擴(kuò)張的力量
　　合肥三洋沒有做大，問題在營銷渠道上。當(dāng)時合肥三洋只做一二級城市市場，只進(jìn)大連鎖超市，即使是在安徽省內(nèi)也是這樣的固執(zhí)。合肥市長豐縣雙墩鎮(zhèn)美和電器的老板娘李玲兩三年前就上門找到合肥三洋，希望能銷售三洋洗衣機(jī)，但吃了閉門羹。安徽省內(nèi)既已如此，更別說其他省份了。
　　銷量在自己眼前溜走，對于合肥三洋來說已經(jīng)是家常便飯；雖然是生產(chǎn)大眾消費(fèi)的家電產(chǎn)品，但它基本與電視廣告絕緣。渠道、營銷上的嚴(yán)重缺失，正是金友華實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最大突破口。
　　2008年7月，金友華給合肥三洋開了一次經(jīng)銷商年會。李玲參加了年會，2008年2月份她看到合肥三洋要建新工業(yè)園的消息，曾經(jīng)主動上門尋求合作的她再度上門，這一次沒有被拒絕。合肥三洋的渠道“新政”是向三四級市場和國際市場全面進(jìn)軍，在具體操作上是“大市場觀念、小市場操作手段”，保證每個細(xì)分市場都能有針對性的精細(xì)化操作。
　　為了達(dá)到市場的細(xì)分，首先從渠道管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了細(xì)分。2008年合肥三洋在各地的分公司由過去的25個增加到37個，同時，在合肥總部這邊與渠道接口的部門也細(xì)分成9個部門，包括連鎖大客戶部、批發(fā)銷售部、雙桶OEM部等等。
　　其次，產(chǎn)品線也因?yàn)榍赖募?xì)分而進(jìn)行了擴(kuò)充。2008年合肥三洋開發(fā)出5大系列40多款新產(chǎn)品，將滾筒產(chǎn)品線拉長，從3000～10000元均有產(chǎn)品覆蓋。在三四級市場，針對國際品牌渠道滲透不強(qiáng)，渠道下移不夠、鄉(xiāng)鎮(zhèn)操作經(jīng)驗(yàn)不足等問題，及時調(diào)整產(chǎn)品線和產(chǎn)品價(jià)格體系，開發(fā)出專屬于渠道的產(chǎn)品系列（排他性），廠商之間簽訂利潤擔(dān)保協(xié)議，廠商一體化作業(yè)（聯(lián)合辦公），并提供多樣化的市場資源支持等。“喜洋洋”系列洗衣機(jī)就于去年誕生，專屬于三四級渠道。
　　經(jīng)過一年在渠道領(lǐng)域的精耕細(xì)作，合肥三洋的渠道網(wǎng)點(diǎn)由過去2000家增加至5800家。由于三四級銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建立得充分，因此在商務(wù)部、財(cái)政部不斷擴(kuò)大的“家電下鄉(xiāng)”工程中合肥三洋實(shí)現(xiàn)100%的中標(biāo)率，中標(biāo)產(chǎn)品有15款。國內(nèi)渠道的飛速擴(kuò)張為銷量的翻番增長帶去了最大的支撐。
　　李玲說，她這個20多平米的小店，在這個只有兩萬多人口的小鎮(zhèn)上，從2008年7月份到年底短短兩三個月的時間，就已經(jīng)賣出了十幾萬元的三洋洗衣機(jī)。
　　金友華看到的不止是像李玲這樣小經(jīng)銷商的能力，他還想讓日本三洋“功能最大化”。從他上任之后，就頻繁地與日本三洋高層接觸。2008年5 月20日，合肥三洋成功承接日本三洋洗衣機(jī)東南亞市場，僅2008年上半年合肥三洋將拿到東南亞印尼、馬來西亞、新加坡和中國香港等國家和地區(qū)合同訂單超過5萬臺，全年出口洗衣機(jī)近10萬臺。
　　擴(kuò)張渠道之后達(dá)成銷量高速增長是很自然的事情。最大的難處在于，在擴(kuò)張之后，如何依然保證其充沛的現(xiàn)金流和較好的毛利與凈利？
　　價(jià)格與利潤
　　一般來說，加大三四級市場的銷售比例就意味著產(chǎn)品價(jià)格下降，這將直接影響公司毛利。中怡康市場研究公司的數(shù)字表明，2007年三洋洗衣機(jī)的平均單價(jià)是1886元，2008年為1863元，僅下降了23元。而2008年三四級市場銷售占整個品牌銷售的比例已經(jīng)上升到40%。
　　金友華說，產(chǎn)品價(jià)格體系的穩(wěn)定是合肥三洋保持高利潤的基礎(chǔ)。“合肥三洋不是靠拉低產(chǎn)品價(jià)格獲取競爭勝利。靠的是不斷推出新產(chǎn)品，讓成熟產(chǎn)品降價(jià)打三四級市場，其實(shí)是最大化地榨取產(chǎn)品價(jià)值。”合肥三洋2008年新品的產(chǎn)值率高達(dá)85%，產(chǎn)生的間接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)5.2億元。
　　這一方面也證明了合肥三洋在產(chǎn)品研發(fā)上的實(shí)力。2009年開年合肥三洋又有10款波輪洗衣機(jī)、11款斜式滾筒洗衣機(jī)、15款微波爐推向市場。波輪洗衣機(jī)全部加入了超聲波技術(shù)，滾筒洗衣機(jī)則延續(xù)了變頻+空氣洗的技術(shù)特點(diǎn)。隨著新產(chǎn)品的大面積上市，可以預(yù)見三洋中低端產(chǎn)品又會有調(diào)低價(jià)格的可能。
　　此外，合肥三洋在定價(jià)上頗具“差異化”特點(diǎn)。在對比數(shù)據(jù)上可以看到，2008年三洋洗衣機(jī)的品牌價(jià)格指數(shù)為106，遠(yuǎn)低于西門子的222，也低于LG、三星、惠而浦、松下等外資品牌，但遠(yuǎn)高于其他國產(chǎn)品牌，也高于海爾的95。三洋瞄準(zhǔn)的就是追求性價(jià)比的消費(fèi)群體。
　　在李玲的店里，還擺著其他國產(chǎn)品牌的洗衣機(jī)，相同容量的波輪洗衣機(jī)，帶超聲波功能的三洋洗衣機(jī)僅比另一臺國產(chǎn)品牌高出幾十元錢。李玲輕拍著兩臺洗衣機(jī)說：“我做家電多年，一眼就能看出，哪臺用的是真正的塑料，哪臺摻了其他成分。同樣是10%的利潤空間，我當(dāng)然愿意賣質(zhì)量好的，這樣沒有后顧之憂。”李玲最怕鎮(zhèn)上的街坊鄰居找上門來說她家賣的東西質(zhì)量差，“鎮(zhèn)子又不大，這樣一傳，誰還來你家買東西？再說了買你東西的不是鄰居就是親戚同學(xué)，東西質(zhì)量差，你自己也不好意思。”這就是李玲等了兩三年依然還要做三洋洗衣機(jī)的原因。
　　合肥三洋2004年上市以來主要經(jīng)營指標(biāo)（點(diǎn)圖片放大）
　　金友華認(rèn)為，管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)。
　　2008年7月1日合肥三洋開始實(shí)施新的內(nèi)控體系，加強(qiáng)了企業(yè)流出費(fèi)用和流入資金的管理。在流入資金上，合肥三洋通過增加進(jìn)店率和屢創(chuàng)銷量新高的方式，緊緊抓住了國美蘇寧。現(xiàn)在與大連鎖的賬期基本就是15天，再加上6個月的承兌，可以保證每個月都有穩(wěn)定的回款，與某些家電廠家所反映的一年結(jié)一次賬有很大的不同。
　　2008年，合肥三洋的銷量同比增長率為70%，而利潤同比增長率為72%，利潤總額達(dá)到1.34億元。目前一個年銷售收入達(dá)百億的家電企業(yè)，利潤總額也不過2億元。2009年1月份合肥三洋繼續(xù)延續(xù)了上一年的增長態(tài)勢，總的銷售收入同比增長94%，滾筒洗衣機(jī)銷量同比增長162%，波輪洗衣機(jī)同比增長62%，微波爐同比增長51%。
　　要掌握市場主導(dǎo)權(quán)
　　對于未來，金友華充滿信心。他認(rèn)為，留給合肥三洋快速增長的空白點(diǎn)還有很多。如果細(xì)分市場，在一二級市場合肥三洋可以做的事情有：提高已經(jīng)進(jìn)入國美800多個門店的單店效率，提高蘇寧的門店進(jìn)店率，2009年由60%提高到85%；在三四級市場仍然有擴(kuò)充經(jīng)銷商的空間，2009年計(jì)劃將銷售網(wǎng)點(diǎn)增加到8000多個。
　　合肥三洋總裁森幸一算了這樣一筆賬：“作為一個企業(yè)，如果要掌握市場主動權(quán)，市場份額必須達(dá)到15%。中國國內(nèi)每年銷售洗衣機(jī)2000多萬臺，那么我們的銷量必須達(dá)到300萬臺。”而三洋洗衣機(jī)2008年的總銷量才100萬臺左右，2009年再翻番增長，也只是達(dá)到200萬臺。
　　2008年9月合肥三洋新工業(yè)園內(nèi)的洗衣機(jī)變頻電機(jī)生產(chǎn)線開始投產(chǎn)，洗衣機(jī)未來的發(fā)展方向就是變頻技術(shù)的引用，而關(guān)鍵的零部件就是變頻電機(jī)，目前能生產(chǎn)變頻電機(jī)的廠家只有松下和三洋。今年日本三洋將在變頻電機(jī)上與合肥三洋展開深度合作。森幸一認(rèn)為理想的狀態(tài)是：“合肥三洋不斷壯大之后，不是我們求著日本三洋給我們業(yè)務(wù)，而是他們把業(yè)務(wù)送上門。”
　　企業(yè)定力 　葉楠/文
　　處在紅海市場之中合肥三洋能夠取得翻番增長的奧秘是什么呢？這是諸多家電企業(yè)期待的能夠得到解答的問題。縱觀合肥三洋的整個企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，我們發(fā)現(xiàn)其主要靠的是擴(kuò)張的渠道戰(zhàn)略、穩(wěn)定的價(jià)格體系和三洋技術(shù)后盾，這些其實(shí)并無特別之處。透過這些我們看到的原因之外，合肥三洋的特立獨(dú)行的公司戰(zhàn)略值得我們思考。
　　我們很少能在媒體上看到合肥三洋的廣告，但是它的產(chǎn)品卻賣的不錯，除了三洋的品牌良好的形象外，三洋產(chǎn)品能在市場上取得成功與其良好的產(chǎn)品的品質(zhì)是分不開的。相反，我們看到中國的家電企業(yè)利潤越做越薄，甚至巨額虧損。原因何在？這與他們的善用的“價(jià)格戰(zhàn)”是分不開的，價(jià)格戰(zhàn)的最終的結(jié)局導(dǎo)致了“殺敵一千，自損八百”。部分企業(yè)通過降低產(chǎn)品的用材和品質(zhì)來取得成本上的降低，然后開打“價(jià)格戰(zhàn)”。其結(jié)局往往是“飲鴆止渴”，導(dǎo)致品牌的形象不斷的降低，產(chǎn)品的口被越來越差，最終在一、二級市場被消費(fèi)者拋棄。
　　那些能夠堅(jiān)守住企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值定位本身的企業(yè)則在一輪又一輪的價(jià)格大戰(zhàn)中，堅(jiān)持產(chǎn)品的品質(zhì)，絕不以長遠(yuǎn)的利益來換取短暫的成功。這就是企業(yè)商業(yè)價(jià)值的生存的原則——定力。我們看到家電企業(yè)的方太、西門子等企業(yè)，他們從來不湊價(jià)格戰(zhàn)的熱鬧。而是遵從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在其他的品牌拼價(jià)格、拼促銷的時候，這些企業(yè)卻精耕細(xì)作，堅(jiān)持顧客體驗(yàn)和消費(fèi)的導(dǎo)向，使自身的品牌價(jià)值保持在一定的水平，從而取得超出其他品牌的銷售溢價(jià)。正如巴菲特所說，當(dāng)潮水落去的時候，你就能看到誰是裸泳者。
　　近兩年合肥三洋能夠取得爆發(fā)成就除了其良好的定力外，與之前過于保守策略是有關(guān)的。合肥三洋前些年一直默默無聞的慢慢耕作，缺乏一種大市場、大手筆的戰(zhàn)略。城市的換代消費(fèi)、家電產(chǎn)品的下鄉(xiāng)，國家擴(kuò)大內(nèi)需的決心給與合肥三洋這樣的企業(yè)都提供了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)一頭沉睡的雄獅醒來的時候，它一定能捕捉到屬于自己的機(jī)會。三洋近兩年的變革，總結(jié)起來說，就是具備了大市場的觀念。這是這種觀念的變革，才使合肥三洋在一片紅海之中走出了一片“藍(lán)海”。