位于上海東北端的浦東新區外高橋保稅區是大型企業的樂園。在鱗次櫛比的建筑群里，一幢天藍色的5層小樓并不顯眼，如果不是外墻上深藍色的“中遠集運IT資訊有限公司”的牌子，誰也想不到這個普通到不能再普通的地方，就是大名鼎鼎的中遠集裝箱運輸有限公司（以下簡稱“中遠集運”）的神經中樞——信息中心。這里支撐著整個中遠集運的管理、運營，其要塞地位不言而喻。9年前，也是在這里，中遠集運的IT建設啟航。
　　作為中遠集運這個2008年完成了400多億元營業額的龐大企業的神經中樞，信息中心的180名IT工作者、400多臺服務器以及各種大型保障設備，7×24小時不間斷地為企業提供保障，實際上，這里同樣是中遠集運的全球數據中心。中遠集運信息中心主任王新波開玩笑地說：“我們的工作，對于中遠集運，就像空氣一樣缺不得。”
　　核心系統上線 變革從IRIS-2開始
　　中遠集運是中遠集團旗下規模最龐大、業務最復雜、營收數額最高、分量最重的一個業務塊。2007年，中遠集運營業收入409.59億元，占整個中遠集團的25.8%。“集裝箱運輸行業的復雜性，決定了必須要用信息系統來管理，沒有信息系統，我們將寸步難行。”王新波介紹。
　　最早期的航運管理是純人工的，手工訂單、手工下單、手工錄入、手工跟蹤……據了解，中遠集運上世紀70年代末就開始陸續建設一些系統，但當時是非常簡單的，有EDI、全球集裝箱的跟蹤系統等。其中，最原始的對船舶的跟蹤是靠人：拿一個箱號，用一個牌子擺到墻上，然后根據簡單信息反饋了解箱子的位置。假若沒有信息系統，如今擁有90萬個標準集裝箱的中遠集運，不知道需要多少人工才能完成對集裝箱的跟蹤。當然，這樣的問題是不存在的，因為有IRIS-2（Integrated Regional Information System，集成化區域信息系統）這個全球航運管理系統。
　　從2000年調研到2003年全面完成上線，IRIS-2系統登陸中遠集運用了近3年的時間。“沒上IRIS-2系統之前，集裝箱運輸每筆交易的數據量是400多個字段，上了這套系統后，每筆交易的數據量是10216個字段，翻了25倍多。這當中的信息量也豐富了很多，包括詢價、下單、發貨、裝箱、運輸、到港、卸貨、提箱、還箱等等，幾乎包含了交易的整個流程。”王新波介紹。
　　中遠集運購買這套系統花費10億元人民幣。這在當時的中國企業，還沒有一家企業花如此大的巨資打造一個信息系統。“從當時全球的軟件環境來看，IRIS-2系統是最符合中遠集運業務范疇的，而從后來上線后的效果來看物有所值。”王新波表示。由于花費巨資，中遠集運以IRIS-2系統作為一個機會，使得信息系統建設工作在中遠集運得到了前所未有的高度重視。
　　2003年全球上線后，這幾年來，IRIS-2系統已在中遠集運全球范圍內投入使用，實現網上貨物跟蹤、電子訂艙、電子提單和網上詢價。這套系統也使中遠集運在全球范圍內的經營管理，甚至是組織架構都發生了“革命性”變化。航運是隨著改革開放最早被投入到全球競爭的行業，若不能全天候支撐中遠集運全球的集裝箱運輸和物流業務，中遠集運就真正失去了同國際最先進班輪公司競爭的能力。
　　“As it is”的實施原則
　　讓王新波頗感自豪的是，當初在IRIS-2上線實施時，中遠集運高層對實施方法的判斷—As it is（按原狀、按原樣）。通常在選擇上一套系統時，企業往往想要“量體裁衣”，這樣也沒錯，但像中遠集運這樣一個跨國企業，業務又這么復雜，如果走“量體裁衣”路線，3年時間仍遠遠不夠。
　　中遠集運選擇了“拿來主義”：不做大的功能上的改變，只是選擇性地進行末端開發。在實施方式上，中遠集運也有過慘痛的經歷。在做專門針對口岸業務的系統時，中遠集運選擇了在調研階段放手讓業務人員提需求。結果提出來的需求層次不齊，有時候A口岸的業務人員提出了一條需求，B口岸的業務人員也提出了一條，IT人員核對后發現這兩條居然是矛盾的。
　　這套系統經歷了很多年的調研、分析，直到如今也沒能夠有成形的系統架構出來，而中間的過程讓中遠集運的IT人員苦不堪言。“這種方法不適用于全集中系統。”王新波事后總結。
　　“As it is”實施原則的確立，讓中遠集運經歷了一場深刻的組織架構的變革。當初的中遠集運是以職能部門來架構組織結構的，但按照IRIS-2系統，這樣的組織架構很難與系統對接。為了支持系統上線，對接不上怎么辦？只有變！
　　“仿佛是一夜之間，中遠集運從原先的按職能部門劃分的組織架構，變革成了按區域來劃分的事業部架構。很多人昨天晚上還是部門主任，第二天早上就成了事業部經理。”王新波笑言，“也正是這樣的變革，讓當時的中遠集運在繁復的業務流程中理順了節奏，具備了與國際航運巨頭競爭的底子。反過來，這樣的變革也成就了IRIS-2系統在中遠集運的順利實施。”
　　7年來，在針對IRIS-2的末端開發上，中遠集運從未停下過，陸續做了十幾個業務、管理系統，這些均是基于IRIS-2的基礎數據做的。有時候對一個非常簡單的業務進行梳理，消除信息不通的狀況，就能夠獲得意外的收獲。“中遠集運2008年花100萬元做了一個非常小的系統——集裝箱滯期費管理系統。集裝箱滯期費是指集裝箱運輸合同中，集裝箱到港后客戶提走使用時間超過了合同規定的時間時，將由此客戶向租賃人支付的約定款項。
　　這套系統在2008年底覆蓋了大約2/3的業務部門，盡管如此，中遠集運的集裝箱滯期費已經從過去的每年兩億元上漲到了2008年的8億元。”
　　最早的容災系統
　　站在中遠集運信息中心的二層，一排排整齊擺放的400多臺服務器井然有序地工作著。經過幾年的發展，中遠集運的數據量大概是300T（T是計算機容量單位，1000G=1T。），電信級規模的數據中心，多臺百萬美元的大型機，涉及到HP、IBM、Sun等各種品牌各個時期的設備，UNIX服務器、NT服務器，各種系統……
　　如此錯綜復雜的系統環境，要進行異地災難備份，需要防備哪些災難？災備環境建在哪兒？怎樣確定響應級別、技術框架如何確定呢？
　　帶著疑問，2002年11月，災備項目正式啟動，兩年后容災項目完成。這是當時國內大型企業的第一個容災項目。歷經兩年，中遠集運搭建了一套能從廣域網上直接操作數據中心的業務連續、容災解決系統，并最終把數據最長丟失時間縮短到20分鐘之內，災難發生到系統恢復完成小于18個小時，從而滿足了中遠集運在業務運營中，對數據實時備份及容災存儲的迫切要求。
　　項目的成功實施不僅幫助中遠集運的主營業務系統上了一道保險，同時還為其建立起了一套完整的業務連續計劃（BCP）。
　　但中遠集運沒有選擇異地備份，究其原因，王新波說：“考慮到火災和保稅區里化學品侵蝕兩方面因素，決定備份環境必須在異地建立，權衡了投入、風險和其他多方因素之后，決定把它建在40公里之外，位于上海市外灘的公司總部。”
　　大型柴油發電機、初具規模的蓄電池供電系統，再加上應急預案、容災備份項目的實施，讓中遠集運的信息中心小樓更像是一個中樞要塞。
　　從信息規劃到IT治理
　　除了數據中心，在核心系統IRIS-2上線之后，一系列外圍系統的開發工作也隨之啟動。幾年來，仿效駕駛艙控制系統的MIS系統、電子商務平臺等陸續上線。中遠集運的IT建設的思路跟著需求走，業務需要什么IT就建什么。
　　“關于IT的投資回報率，我們內部也有過爭論。那時，我們請外面的評測專家來給我們的信息投資回報率做了一個評測，結果是280%。當時，專家們都說，這是他們見過的最高結果。但是我們自己心里也清楚，有一些東西是可以再優化的。”談到去年和今年的工作計劃，王新波告訴記者，是從信息規劃到IT治理。
　　“就好像這棟樓里的400臺服務器，它們的最大效率可能還沒有能夠發揮。比如，業務系統中，我們有專門針對歐洲的，有專門針對美洲的，有專門針對本地的，如果能夠利用時差，將這些分散在各個服務器里的系統再統一分配、安裝，可能會節約出一些空間，能夠去做其他的事情。這樣，利用率上去了，也是降低了成本。”王新波解釋說。
　　2008年上半年，王新波和他的團隊對過去7年中遠集運已上線的所有系統進行了梳理，做出了關于中遠集運的《信息化建設規劃》，為將來的發展打下基礎。
　　IT陪航運過冬
　　對全球經濟環境的高度敏感，讓航運輪班業在全球經濟萎縮時明顯感受到了“寒冷”。2009年，中遠集運不會在IT上進行大手筆投入，而要開始修正、梳理系統。其中之一是優化信息系統架構，通過虛擬化等技術提高服務器利用率。在付款上與供應商談一些新的合作方式，比如“分期付款”。這樣既節省了中遠集遠日常的維護費用，也從現金流上、成本上減少了IT預算負擔。