1998年，時任中遠干散貨運輸有限公司（以下簡稱“中遠散運”）總經理張良，提出“網上中散”的概念，即一切生產、經營活動都要在網上實現。10年后，“網上中散”規模已成形，實現了決策支持在網上、經營管理在網上、品牌宣傳在網上、會議培訓在網上、辦公在網上、交流在網上……基本實現當年張良對中遠散運信息化愿景的最初設想，“網上中散”這個簡單而內涵豐富的概念也跟著延續至今。
　　“我們的信息系統建設跟中遠集運不太一樣。”中遠散運信息中心主任張鳳鳴快人快語，“集運的信息系統比我們復雜。中遠散運往往一艘船就是一張單子，沒有那么多數據，業務相對簡單。”
　　然而，不僅僅是業務的復雜程度，從很多方面比較的話，中遠散運與中遠集運，同是中遠集團下面的兩家重量級企業，其信息化之路卻又是那么的不同。
　　效應一：自動化
　　“1983年后，中遠散運信息化項目硬件投資過千萬元的只有一個，而軟件方面過千萬元的項目有不少。”張鳳鳴說，“中遠散運有個比較特殊的組織——信息化建設委員會，總經理任主任，由主管副總任副主任，其他領導、各部室領導都是委員。委員會的主要作用是對信息化規劃做審核批準，再就是對公司信息化戰略項目進行審核決策。一般情況下，超過500萬元的項目都要經過這個委員會的審核，其中，軟件系統的項目占絕大多數。”
　　從張良提出“網上中散”的概念至今，IT的自動化效應在中遠散運發揮得淋漓盡致。除了生產經營管理，甚至黨群關系也成為一個系統掛在網上。只要是中遠散運的員工，一切工作都可以在網上搞定。
　　“作為企業的負責人，如果今天不重視信息化，那么未來將成為歷史的罪人。”這是當年張良的一句口頭禪，依此來提高員工對信息化的重視程度。“他至今仍一直掛在口邊，今年春節，已調任中遠集團的張良回中遠散運拜年時，他還在說這句話，說了十幾年了。”張鳳鳴告訴記者。
　　“網上中散”概念的提出，是中遠散運信息化的開始，如今在線運行的23個系統，都是圍繞著這個概念建成的，這里面還包括行駛在世界各地的船只上的局域網，這些局域網滿足了船只的通訊、信息發布的需求。
　　效應二：信息共享
　　與很多企業的信息中心是一個附屬或者一個下屬不同，中遠散運信息中心承擔著從信息化整個規劃、戰略到實施的整個過程。信息中心作為公司的一個管理部門，讓張鳳鳴可以全面地從管理層面來規劃、策劃信息化要做的事情。
　　“中遠散運做信息化的角度是不同的，如果只是‘包工隊’，我們不會去策劃一些需求層面的東西。也就是因為一開始從管理的角度來進行信息化，所以信息共享的效應在中遠散運實現得也非常好。”張鳳鳴說。
　　據了解，早期中遠散運內部管理層還曾為了是否設這個部門有過很多爭論。企業畢竟是以效益為大，當時對產業信息化還是信息產業化的爭論比較大，但最終還是給了信息部門一些自主權利，雖然工作范疇縮小到了中遠散運這一個企業的信息化。
　　相對于國外散運大鱷，中遠散運的信息化起步較晚，這方便了他們從競爭對手身上學經驗。信息中心從管理的角度來看待整個信息系統的建設過程，一開始就在信息共享和溝通方面花了大力氣。
　　為打通管理信息，中遠散運用“虛擬管理”，在互聯網上虛擬出一個部室，將相關的人員都邀請進來。在中遠散運這樣的老國企里，部室之間的溝通還是有以往傳統的行政理念，邊界劃分得比較清楚，“虛擬管理”后，事情反而好做了。張鳳鳴說：“直到今天，中遠散運內部，包括海外網點、每艘船、各業務聯絡處、下屬單位，數據和信息都是暢通的。”
　　效應三：變革
　　2008年3月，中遠散運耗費3000萬元人民幣，耗時約兩年開發的生產經營管理系統（BMS）成功上線。
　　在中遠散運戰略轉變過程中，信息系統不僅起到潛移默化的推動作用，也悄悄地改變了員工的工作模式和經營模式。各業務人員、經營人員剛剛還在網上和客戶談判，轉眼間就進入一個BMS虛擬平臺，世界變小了。最多時，不足百人的生產部門同時操作300余條船舶，租進來的船可以自營、也可以在國際市場上再租出去，業務的多樣化讓人眼花繚亂。這要在十幾年前，簡直就不可思議。
　　2008年以來，面對美國次貸危機加深、國際油價高位運行、全球通脹壓力加大、人民幣持續升值等因素，中遠散運再次創新經營模式，在原船東、租家、經紀人“三位一體”運作模式的基礎上，創造性地將FFA和控制貨源兩項業務納入其中，形成了“五位一體”的經營模式對沖風險，五種方式互相支撐。
　　如今，中遠散運的員工上班要做的第一件事情就是打開電腦，查看一下國內外的市場行情。假如網絡出現中斷，員工的撻伐之聲不絕于耳，宛若天塌地陷。害得技術人員膽顫心驚地只能在周未、晚間進行短暫技術維護。
　　信息系統的建設，與企業經營模式的變化、管理思想的變化相輔相成、相得益彰。幾十年的發展，也讓中遠散運找到自己的信息化的關鍵點，為未來準備著。