如何看待企業變革與IT的關系，恐怕沒有比上海家化更清楚的企業了。在過去3年來，這家企業經歷了一場IT變革。

    由于寶潔、聯合利華等外資日化企業在中國市場的競爭，近幾年，國內快速消費品市場的競爭日益嚴峻，隨之帶來日化行業的一場革命：以往日化業的傳統的分銷模式不再風光，而渠道化、細分化專柜形式的分銷模式開始盛行。面對這樣的市場變化，號稱中國日化支柱企業的上海家化的信息系統已難以支撐業務發展的需要。

    上海家化旗下有六神、美加凈、清妃、佰草集等諸多馳名品牌。但也帶來了業務體系過于龐大，導致各信息系統無法統一，難以實現信息共享。反應到業務上，分散的、低效的IT系統無法響應供應鏈協調和財務管理上的要求。如何解決這一問題，2005年，這一問題在上海家化逐漸變得急迫起來，IT部門的變革、新的IT計劃顯得非常必要。作為這項變革的內容之一，某些IT領軍人物被認為是主要的推動者。上海家化副總經理的王茁，以及信息管理部的副總監孫昊被認為是這一變革的主要推動者。

    “人們常常妄想IT系統帶來的變革，實際上，IT系統并不代表什么，你需要為這些變革準備很長時間。”上海家化的信息管理部副總監孫昊表示，雖然2007年底，ERP系統的實施全部完成預示著很重要的意義，但是在這場變革之前，他們做的最多的是完整的項目規劃、持續的IT政策乃至文化的變革，這些恰恰是促進這項ERP成功的關鍵。

    他舉例說，一個部門的主管，由于他以前的經歷，他帶來了不一樣的管理風格，這樣這個部門也會開始一點點改變?！暗沁@樣的改變，并非馬上就看到，往往經歷了一次項目后才能看到?！彼f。而這樣的變化在IT部門，對于CIO來說也不例外。

    公司變革

    最開始的變革來自IT團隊。當時，上海家化的各分公司都沒有自己的IT團隊，所有的力量集中在總部，但是IT部門常常忙于開發一些簡單的程序，或者維護系統，而對于更高層面上的業務集中管控等這類問題卻無暇顧及。

    2004年1月，上海家化引入了王茁。此前，王曾在美國工作多年，并對BI有深刻見解，曾經在《南風窗》上發表一篇名為《企業要長’千里眼‘ ——商業智能體系的建立》的文章，當時國內很多人就是從這篇文章里，第一次知道了商業智能。2004年，上海家化又引入了孫昊，其曾在聯合利華IT部門工作8年，當時王茁與孫昊是上下級的關系，為了解決原有系統的痼疾，在王茁的授意下，于2004年年底，上海家化開始啟動信息系統戰略規劃。這項規劃涉及了未來3到5年的信息化項目、建設的方向等。當時這項計劃可謂“大動干戈”。王負責所有的IT項目部署的戰略規劃，接下來，孫昊則開始帶領他的團隊與高層、業務部門的各級主管進行深入的溝通。通過這一舉措，信息管理部挖掘到了重點問題和次要問題，并結合IT人員的理解，最終制定出一套規劃。

    在這項規劃中，一開始的時候，上海家化并沒有一上來就“扶植”ERP，反而將其他企業視為信息化后期應用的BI建設放在計劃的第一步，與王茁對BI的深刻理解不可分割?，F在看來，多少有些出人意外。

    IT部門的另一名相關負責人表示，上BI的原因是，一開始大家都不知道這個系統長什么樣，是胖的還是瘦的，先弄一個給大家看看，至少給大家帶來方便。而現實是，這么做的原因是，雖然上海家化此前的業務系統缺乏互聯，但是各系統業務數據存量龐大，具有挖掘和利用價值。此外，IT部門期待，通過BI 的應用，引起管理層對數據價值的注意，并最終引發ERP、CRM等應用系統的建設。

    事實上，當時上海家化推出的BI，也并非真正意義上的BI，而是更類似于將很多報表集成的一個工具。有意思的是，業務人員使用了這個工具后，時日不長，他們紛紛感到不滿足，希望IT部門能提供更大的支持。這也是ERP實施的前奏。

    不得不指出的是，在這一時期，除了IT部門，上海家化還引進了很多曾在外企工作的管理人員或者來自國外的專家。由于這樣的引入并非一時，故而避免了產生小團隊的可能，反而引來公司文化的改變。在人們印象里，國有企業里干了一輩子的四五十歲員工隨處可見。但是在上海家化完全不一樣。這里涉及到一個部門的主管的引入，以及年輕員工的招聘，而隨著這些外來主管活躍的管理風格，幾乎每一個部門都在發生變化。以往人們印象里拖沓、低效的國有企業逐漸發生轉變。

    在這里，公司文化的變革被認為是決定一個大型系統的成敗的關鍵。在這一時期，上海家化在這一期間開始變得更包容、更易于接受新事物。IT部門70%左右的員工來自王茁上任后的招聘，孫昊形容這一篩選如大浪淘沙，這批人對于新的管理方式接受也更快。

    依照原來的規劃，2005年8月15日，上海家化開始啟動ERP項目。上海家化IT部門的負責人需要思考項目每一階段的實施，甚至運維的標準都需要去探索。同時，還設定每一階段的目標，對于孰輕孰重的問題進行不斷審視，哪些地方應該重點投入，哪些可以得到優化，同時如何將分公司業務上的地方特色融入到系統中來等等，并設定實現程度。

    與此同時，IT部門開始采用一種完全不一樣的工作方式。每隔兩三天，IT部門就進行隨機抽查的討論，對項目實施中的進度、質量進行討論。這么做的好處是，都攤到桌面上，誰出問題了，誰做得好，一目了然。事實上，這么做將所有的問題消除在萌芽狀態，比一個人盯所有人要來得好。與此同時，IT部門建立了大量的業務規范，先后出臺了信息部的業務流程、信息部員工崗位職責、信息部服務質量標準等等。

    此前，由于上海家化內部引進的管理人員，加之早期對業務部門信息化意識的培養，進入ERP實施這一階段，工作的推進很順利。公司文化已經發生改變，在這期間，各業務部門和IT部門的溝通可以達成共識，對于先做什么后做什么都有一個共同的解決方案。

    持續的政策

    2007年年底，這套系統在上海家化旗下的絕大部分分公司已經部署完畢。ERP項目帶來了一系列的效果，譬如建立了統一集成的業務管理平臺，消除“信息孤島”、流程改善等。原來業務上的瓶頸一一化解。

    IT部門的工作也開始轉入數據維護、系統維護等常規工作。不過，IT部門在IT服務、項目實施等各方面開始形成完善的治理機制，原來的開發程序以及維護系統的工作開始被列為次要工作。

    與此同時，IT部門建立了以客戶為導向的服務體系，業務人員無論遇到任何問題，都可以直接找自己的客服主管，由客服主管協同其他人解決問題，讓公司員工經歷了一站式服務。IT部門同時也與與各業務部門，就各項IT支持和服務水平達成一致意見，不過，這并不表示，ERP的工作就此告一段落。他們開始著手KPI（關鍵績效指標）的工作。目前，每個子公司都可以看到同樣的數據，對于各公司的工作頗有激勵。孫昊透露，基于KPI，IT部門下一步將建立數據倉庫。所有的項目都是按照原來的規劃在執行。

    “關于IT的政策一直在持續，我認為這是我們信息化可以真正成功的關鍵?！睂O昊表示。他解釋說，從最初的BI到現在的KPI，這些IT項目都在原有的規劃中，中間雖有調整，但大多是調整了時間的先后順序，而沒有牽涉到本質的的變更。事實上，高層的更迭、政策的不持續等導致IT項目擱淺的例子并不少。

    而來自IT部門的變化是，現在，每一位IT人員都發生了變化，每一個人對自己的工作目標、工作職責非常清楚。這一點上，實施一次項目所帶來的意義遠遠大于系統本身。