安徽江淮汽車股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在國內上市，是國內較為少數使用自己品牌在市場銷售的汽車企業，其中瑞風商務車在國內商務車市場銷售占有率第一。
　　集團公司主要從事汽
　　車及零部件的研發、制造和銷售，主要產品包括中、輕型客車專用底盤、輕型載貨汽車、瑞風商務車以及汽車變速箱等產品，年汽車生產能力12萬輛。
　　瑞風商務車項目2001年開工，2002年即批量投產，擁有焊接機器人等大量高精度設備，生產過程全部自動化流水線作業，設計單班年產量可達4萬輛，該項目無論是投資規模，還是工藝和技術水平，在國內商務車生產廠中都首屈一指。
　　項目起緣：e化采購緊密集成企業與供應商
　　國內汽車行業的競爭非常激烈，企業要持續高速發展，離不開信息化的支撐。江淮汽車在信息化建設方面走的比較早，從1994年開始進行信息化建設，先后實施過CAD、MRPII、ERP等信息化項目，全面實現從產品開發到經營管理的信息化。
　　2001年底，商務車公司啟動了ERP項目，也取得了非常好的應用效果，但是隨的發展，逐漸發現在上下游企業間的協同是目前企業信息化的薄弱環節。隨著公司業務的不斷發展，采購部門面臨越來越多的壓力，如何將采購、質量、生產、財務等跟供應商有關的信息快速傳遞，減少供應鏈上的信息延遲，獲得更快的反應速度，成了不得不面對的問題。僅僅依靠原有的ERP系統已經無法適應公司快速發展的需要，為此開始將目光轉向供應鏈管理，希望以e化采購的方式實現供應商與企業的緊密集成，實現從采購協同，到供應體系的優化，打造高效的供應鏈體系，共同應對未來的挑戰。
　　項目實施：四足鼎立，構筑集成采購平臺
　　項目從7月14日啟動，在雙方項目成員地共同努力，花費四個半月的時間，實施了包括交流平臺、協同采購，電子詢報價，供應商績效評估在內的四個子系統。項目實施采用了整體規劃，先易后難的方式，分步實施。

　　第一階段的交流平臺相對比較簡單，目的讓供應商養成了通過系統交互信息的習慣。交流平臺的啟用，給內部和供應商之間建立了一個平等溝通的平臺，在交流平臺上，企業可以對內對外發布最新的生產、質量等信息，供應商能夠向相關部門反饋各種狀況，各種文件信息也都是在交流平臺上進行傳遞。交流平臺簡單易用，大大減少了電話、傳真的使用。在項目進行期間曾經對前去參加培訓的供應商進行調查，調查結果從交流平臺獲取培訓通知的供應商有80%多，目前通過系統每個月交互的各種信息有千余條。
　　第二階段是協同采購，協同采購主要是完成與供應商間的諸如采購訂單的確認、送貨的管理、庫存查詢以及財務對帳處理等跟業務密切相關的部分，相對來收也是實施難度比較大的一部分，因為需要供應商配合在系統作相關操作。
　　如上圖所示，在原來的作業模式下，采購有很多信息要跟供應商交互，原來像采購訂單、開票通知、日計劃、庫存信息等大部分都是通過郵件、傳真、電話等傳統方式來處理，信息傳遞不及時，費時費力還經常出現遺漏或缺失，也不能及時獲得供應商的反饋，并極有可能由此造成缺料導致生產停線。
　　現在通過協同采購系統，采購訂單直接在跟供應商在網上確認，采購訂單網上發布，供應商上網查看并反饋確認信息；支持VMI的運作模式，供應商網上查詢寄售倉庫庫存信息，根據訂單和庫存自行補貨；供應商送貨前要在網上創建送貨單，送貨同時發布送貨通知，借此規范了供應商送貨，可以提早發現訂單的缺失，同時讓采購和倉庫第一時間了解供應商的送貨狀況，有效地降低了庫存；財務對帳信息，讓供應商自己上網查詢并核對的送貨記錄、及時開票，減輕了采購的負擔同時縮短了財務付款的處理周期。協同采購的上線，系統自動從ERP同步數據，不再需求傳真電話，供應商可以第一時間獲得相關數據，并及時反饋，節省了溝通成本，提高了作業效率。
　　第三階段是詢報價和供應商評估系統，是在第二階段上的進一步延伸和拓展。經過前面兩個階段，到第三個階段的時候，無論是內部用戶還是外部用戶，都已經比較容易理解和接受系統，根據參考手冊就基本可以掌握系統操作，不再需要花太多時間和精力在用戶培訓上。詢報價系統，采購在網上對相關供應商發布詢價信息，各供應商網上回復報價資料；采購員監控詢報價進度，對于供方的報價根據實際狀況選擇接受或者拒絕供應商報價，被采購回絕的報價供應商可以重新報價。網上詢報價作業，節省時間人力，為進一步的價格談判提供了依據。
　　供應商績效評估系統，建立完整的供應商評估體系，從質量、交貨、服務、合作等多維度綜合分析供應商績效，縱向橫向深入分析評估結果，比較查詢供應商的優劣，達到逐步完善整個供應體系。評估結果發布后供應商可以直接查詢自己的得分狀況，及時分析原因，進行整改。
　　幾點實施經驗分享
　　實施供應鏈項目要有一定的信息化基礎。因為協同采購中許多數據都是來源于ERP的，在江淮項目進行中發現了不少ERP基礎數據上的缺失，所以項目的過程也是不斷的發現問題和解決問題的過程，是對原來的ERP系統應用的進一步完善。實施供應鏈系統需要對原來的作業流程重新審視和梳理，在實施過程中我們也發現了原來在流程上、管理上的一些漏洞，結合新的系統經過大家的討論分析并改進了原有的流程，并用制度加以固化。
　　供應商的輔導和培訓工作。供應鏈系統應用的好壞跟供應商配合程度有直接地關系，而供應商的信息化程度和水平又參差不齊，這就給系統全面上線帶來一定的難度。所以在交流平臺上線前，首先發函對供應商的信息化狀況進行調研，因為整個供應鏈系統采用的B/S架構，所以除了要求能夠上網外，不太需要供應商額外增加其他投入。為了能夠讓供應商理解和使用系統，專門花時間進行供應商的培訓，為了保證效果，租用外部場地進行封閉培訓，培訓中PPT講解、操作演示相結合，并安排足夠時間讓用戶上機練習，另外為了保證效果培訓后用戶要參加考試，考試通過方為合格。培訓過程中有培訓講師和采購員在場負責解答用戶關于系統及流程方面的疑問。培訓后系統試運行過程中，有咨詢熱線負責解答用戶使用過程中的遇到的問題。開始上線的時候，接到供應商的電話很多，什么問題都有，但在一個階段實施周期結束后，供應商就開始熟練使用系統而較少出現使用的疑問了。
　　制度約束與保障。為了保證系統的運行和使用效果，江淮汽車制定了信息系統使用規定，對內部及外部用戶使用系統進行了制度規定，要求供應商在明確規定內容后簽署意見，對于未按照制度執行的會采取一定的懲罰措施甚至取消其供貨資格，以此來督促其應用系統。項目期間曾對不登陸的部分供應商進行了處罰。
　　E化采購平臺讓供應商與企業隨需而動
　　在雙方成員地共同努力下，項目進行得十分順利，系統應用的效果也已經逐漸顯露。現在采購部使用電話傳真比以前少多了，比如以前每到月底那幾天采購員都在爭搶打印開票資料，而財務全部收到供應商的發票時間要隔好久，其所附的發票明細資料格式不一并且難以核對，現在每月供應商自行登陸系統下載開票明細，省時省力，對于財務來說，統一的格式，方便的查詢和統計也極大的提高了作業效率。
　　總體來說，采購供應鏈項目
　　· 構建起一個供應鏈管理的平臺，實現了信息的快速傳遞，目前所有供應商都有使用交流平臺，通過交流平臺傳遞各種信息及資料。
　　· 通過供應鏈系統大大降低采購人員的作業負擔，同時減少了傳統的電話、傳真等低效的溝通方式使用，降低了溝通成本。
　　· 改善現有的作業流程，可以及時發現并解決問題，信息反饋及時，提高工作效率，也為更進一步深化供應鏈管理打下了堅實的基礎。
　　· 最終實現與供應商之間的協同，提升整個供應鏈的作業效率，共同應對市場變動，用商務車副總的話講就是說通過供應鏈管理減少了滯流，加速了物流。